プロダクトチーム

LayerXのプロダクトチーム

LayerXのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日:2024/3/4 時点の内容となります。

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Product

バクラク

プロダクト概要

BtoB取引市場にスコープを当て、請求書受取、経費精算、法人カードなど、法人支出管理(Business Spend Management、以下BSM)領域と呼ばれるSaaSを提供しています。

プロダクトビジョン

「圧倒的に使いやすいプロダクトで、ワクワクする働き方を。」

解くべき課題

法人支出管理(BSM)領域の「プロセスのデジタル化」

法人支出管理(BSM)とは、法人がお金を使う全方法(請求書、経費精算、稟議、決済)に対する一気通貫(One-stop)のソフトウェア群のことです。

法人支出管理(BSM)では、こういったソフトウェア群をつかうことで「saving time & saving money」することが目的です。法人支出管理(BSM)によって帳票の自動的なデータ化、会計自動化、稟議申請の簡素化などで「時間を節約」するのに加えて、コストの見える化、集合知によるコストの合理化で「お金も節約」することができるようになるのです。

法人支出管理(BSM)領域は今まで手つかずで、「プロセスのデジタル化」が遅れていました。

 

顧客管理システム(CRM)領域においては、salesforceの登場によりデジタル化が大きく進展し、今までアナログで管理されていた営業活動はデジタル化されました。その周辺をつなぐ業務も自動化/効率化されています。(マーケティングオートメーション、セールスオートメーション、請求/契約管理など)
また単に効率化されるだけでなく、データが一元化されることで経営の意思決定も効率化されました。これによって企業の売上を上げる活動はデジタル化され、非常に生産性が上がったはずです。

 

そのため、法人支出管理(BSM)において、法人支出管理にまつわるアナログ業務の効率化(請求書、経費精算、稟議、支払、税務・監査対応)を進めています。

それだけでとどまらず、法人支出に関するすべてのデータが蓄積されることで、コストサイドのデータ可視化、コストサイドからの経営の効率化・意思決定改善を助けるシステムになっていきます。

法人支出管理(BSM)のインパクト

請求書や経費精算の処理にかけられる人件費は、日本全体で年間3.3兆円(請求書1.1兆円 / 経費精算2.2兆円)にものぼると言われています。

 

単なる時間の節約にとどまらず、企業の購買データが集まることによる購買の合理化/自動化がさらに進むと思います。
バクラクが目指すのは、「業務効率化SaaS」ではなく、「企業にとってなくてはならないビジネスインフラ」なのです。

詳細は、CEO 福島さんのnote「LayerXのバクラクが挑む1200兆円の大きな山『法人支出管理(BSM)』について」をご覧ください。

バクラク3.0に向けた現在地

バクラク3.0に向けた現在地としては、1.5くらいの位置にいると考えています。

 

新規プロダクトの継続的なリリースなどによって導入社数は拡大しており、バクラク1.0の状態は実現できています。
現在は、業務効率化というよりも、いかに業務自体を無くせるかということに取り組んでいます。
法人カードの事業を立ち上げるなど、既にバクラク2.0で構想しているFintech領域の業務効率化に加えてお金の流れをなめらかにすることにも一部取り組み始められており、顧客からの良い反応と法人カードによる業務プロセス変化の影響(法人カードで決済することにより管理部門へデータが先に飛んでくるようになり、データ起点で業務を進められるようになる)に手応えを感じられています。
しかし、「すべての経済活動を、デジタル化する。」のコーポレートミッションに基づくと、請求書がメインであることから日本の商習慣を変えるとこまではいたってないという現状です。
バクラク3.0の状態である、購買データの利活用から意思決定の自動化は、まだまだこれからです。

前述のCEO 福島さんのnote公開の2022年5月頃から現時点で1年半ほど経過しており、新プロダクトがリリースされたり、シリーズ累計導入社数も当時1,500社から10,000社(サービスページより)に拡大しており、爆速成長している状況である。また、2023年11月のプレスリリースで、「シリーズA累計で約102億円を調達完了。海外機関投資家のKeyrock Capital Managementから20億円の資金調達を実施」を発表した。

ロードマップ

プロダクトの成功は3要素をバランスよく成立させること

1. プロダクトビジョン‧ミッションの達成
2. ユーザーへ継続的な価値提供をすること
3. 事業としての継続性があること

短期と中長期の視点を織り交ぜて要望を整理する

まず初めにお客様からの要望は「宝」だと考えています。
一方で、要望数だけを追いかけてしまうと、短期的で凡庸な意思決定を招いてしまいます。そのため、短期と中⻑期の視点を織り交ぜることが大事です。

 

短期と中長期を両立するために、次のような考え方で要望を整理しています。

 

・要望をまとめる際、RICEフレームワークにプロダクトバリューの計算因子を入れて、プロダクトビジョン‧ミッションの実現のための中⻑期要素を入れる
【参考】優先度の計算式:要望社数×Impact÷工数 ※Impactにプロダクトバリューの計算因子を入れる

 

・要望社数だけでなく、事業計画に記載されている社数を、頼れるビジネス組織が達成してくれる前提で、ユーザーへの価値提供を継続するための先んじた開発要素を入れ込む

プロダクトビジョン‧ミッション>プロダクトバリュー>プロダクトロードマップの階層構造で考える

プロダクトビジョン‧ミッション
バクラクでは、シリーズで統合した「圧倒的に使いやすいプロダクトで、ワクワクする働き方を。」を原則掲げています。
意思決定のサイロ化を招きやすいため、個別プロダクトのミッション・ビジョンは非推奨としています。
なお、プロダクトビジョン‧ミッションは、抽象度:高、期間の目安:数年と位置付けています。

プロダクトバリュー

プロダクトバリューは、プロダクトがユーザーや顧客に提供する価値や利益を指します。
各プロダクトで作成します。(下記はイメージ)

なお、プロダクトバリューは、抽象度:中、期間の目安:1年と位置付けています。

プロダクトロードマップ
プロダクトロードマップは、プロダクト開発の計画と方向性を視覚的に示すドキュメントまたはツールとなります。
各プロダクトで作成します。
プロダクトロードマップは、抽象度:低、期間の目安:3ヶ月と位置付けています。

プロダクトに携わる魅力

コンパウンド戦略

コンパウンド戦略を掲げているため、複数プロダクトを独立させるのではなく、連携させる前提でプロダクトを設計する必要があります。

 

コンパウンドスタートアップとは
・創業時から単一プロダクトではなく、複数プロダクトを意図的に提供
・部署でサービスを区切るのではなく、データを中心にサービスを統合する
・プロダクト間の連携の良さそのものがプロダクトである
・複数のプロダクトを管理、ローンチするケイパビリティを持つ
コンパウンドに関しての補足:https://comemo.nikkei.com/n/n7332c93f50c7

 

こちらがLayerXがユニークな点であり、かつ面白く難しい、かつやりがいを感じる部分だと思います。

 

データの連携がとても重要になるのですが、プロダクトの数が増えれば増えるほどデータ連携のパスが増えて組み合わせが爆発し、複数のプロダクトの仕様をキャッチアップしながら体験をより良く作ることは非常に仕様検討の難易度が高いです。
新規参画時のキャッチアップもとても大変だと思います。プロダクトAを担当するとしても、プロダクトB・Cもある程度把握が必要です。

 

しかし、とても大変だからこそ、価値があるプロダクト(業務効率化を超えて業務のステップ自体を無くすことなど)ができるのだと思いますし、コンパウンドスタートアップの面白さであり、やりがいだと思います。

「使われないものを作らない」という価値観が浸透

プロダクトの仕様検討においては、「使われないものを作らない」という価値観が浸透しており、非常に厳しいフィードバックが多い点もカルチャーで、やりがいがあると思います。
参考資料:https://speakerdeck.com/layerx/how-fast-is-the-development-speed

 

BtoBプロダクトはプロダクトのデータだけでは地続きでお客様の体験を理解できないので、ヒアリングが大事で、業務を聞くことが多いです。
ヒアリングを行う際には、「将来のお客様の状態を想像できているのか?」の視点を重視しています。例えば、スタートアップのお客様において、現在の小規模な組織においては一見正しいアプローチに思えたとしても、成長して規模が大きくなった際に、バクラクの使い勝手が悪くなってしまってはいけません。
自分が作りたい機能ではなく、いかにお客様企業を長年に渡ってサポートできるような愛されるツールになるかについて、考え抜かなきゃいけないと思っています。

 

また、「体験をこだわりぬいて作る」ことを意識しており、やりたいと思った時にちょうどいい機能が自動で使われる状態を理想としています。
基本的に、働く人は働く環境やツールを選べないことが多く、不便だったとしてもそれを利用して1日8時間働かなければいけないことが不都合だと感じていますが、バクラクを選んでいただくことでその不都合を感じる人がいなくなる世界観を作りたいと思っています。
そのために、ドメインにディープダイブして、要望の背景や意図を探るようにして、言われた通りに作らないようにしています。

 

さらに、「大きめの新機能は不確実性が高いので、作らない罠にはまらないように注意。トライする不確実性を下げるのが大事。」という考え方もしており、まずは業務に関するプロブレムヒアリングから始め、その後に既存のものを切り貼りをしてライトなプロトタイプ(紙芝居)を作成して解決策の方向性やデータ構造の検討を行うような進め方を行います。データ構造が業務の方向性に直結するので、シンプルさを同居させるために、バクラクを使う上での業務フローをある程度固定化するような工夫をしています。出した機能を引っ込める意思決定は難しいので。

サービスページ

Team

チーム体制

バクラク事業部(Dev)に、プロダクトマネージャー、エンジニア、カスタマーサポート、QA、デザイナーが所属しています。

 

プロダクト1つに担当するPMが1名存在する体制となります。
PM組織としては、CPOの他に、部長、マネージャー、メンバーが所属しています。

 

また、新しいプロダクトを立ち上げたり、データ連携の仕組みを構築するなどは、組織の枠組みと別にProject化して、各部からメンバーをアサインして実行します。プロジェクトオーナーはCPO榎本が担当することが多いです。

 

他に、Enablingグループ(開発者の生産性を上げるための開発チーム)、DevOpsグループ(SREなどを担当するチーム)、MLグループ(AI OCRや機械学習の精度向上を行うチーム)、Dataグループ(データ基盤構築やデータ整備を担当するチーム)、Engineer Officeグループ(エンジニア採用や評価制度設計などを行うチーム)などが存在します。

企画開発プロセス

バリュー・ロードマップの策定

プロダクトバリューは1〜2年くらいを賞味期限としており、ロードマップは3ヶ月を期間の目安としているため、前のQの最後の月の半ばくらいに作成しています。なお、ロードマップの意思決定はプロダクト組織で決める運用をとっています。

施策の優先順位付け

要望の収集→backlog化、backlogの中での優先順位づけはRICEフレームワークをベースに、一部プロダクトバリューや事業優先度などのスコアリングパラメータを参入させています。

スクラム開発におけるPMの業務範囲

開発のスタイルは2週間を1スプリント単位にしたスクラム開発で、各スクラムチームに2〜5名のエンジニアが所属しており、PMがスクラムマスターを兼任しているケースが多いです。

 

ロードマップや新機能に紐づくEpicはnotionで管理しており、PMはユーザーストーリーの作成、要求整理、ワイヤー作成の一部を担い、デザイナーと協力しながら仕上げていきます。それをもとに、エンジニアと協力してテスト観点の整理まで行って要求整理を完了させた後に、データ構造の設計などからエンジニア作業となります。

カルチャー

ユーザーへのアウトカムを生み出すことを第一にしています。とにかく、そのためにたくさんの数のユーザーヒアリングをすることもあります。

カルチャーを表す公開資料
・開発速度が速いとは:https://speakerdeck.com/layerx/how-fast-is-the-development-speed
・「爆速開発×ユーザー体験向上」を実現するLayerX。その鍵となる「地図とコンパス」とは:https://seleck.cc/1544
・PMFを生み続ける意志力:https://speakerdeck.com/naomasabit/willpower-to-keep-creating-pmf
・プロダクトマネージメントとは愛。「二兎を追う仕様」はPdMのプロダクト愛から生まれた話:https://note.com/kazushiro/n/nfd331f7cc8c6

100回以上のユーザーヒアリングを実施

「バクラク経費精算」の開発では100回以上のヒアリングを実施するなど、お客様の真のニーズを見つけ出すことを徹底しています。
100回以上のインタビューを行った結果、プロダクトセンスが磨かれ、いいプロダクトを作ることに繋がったと感じています。

半年ごとに新規プロダクトをリリースし、PMFし続ける

リリースから3年で10000社に導入いただいた理由は、ターゲット企業セグメントでPMFしてターゲット変更してまたPMFすることを繰り返しながら拡大してきたことと、実績として約半年ごとに新規プロダクトをリリースし、新しい業務フローに対応していくことで、お客様が増えていった背景があります。

根底にあるのは、やり切るマインド

膨大な数のユーザーヒアリングや「体験をこだわりぬいて作る」、「二兎を追う仕様」など、妥協せずにやり切るマインドが根付いていると思います。
これは、体験にこだわって作った先に、お客様の喜ぶ姿があると確信しているからです。今となってはお客様に100回以上もヒアリングしておいて、微妙なものを出せないということもありますが、妥協せずにやり切った結果としてお客様にご満足いただき、100回もヒアリングさせていただける信頼関係を構築してこれたのだと自負しています。

PMキャリアラダー

試験的にキャリアラダーを作っており(※取材当時は策定中とのこと)、各階層で影響と責務の範囲や思考や影響の時間軸を定義しています。
ラダーを作っている目的は、ミドルPMを再現性高く育成するための道標としています。(シニアPM〜VPoPのレイヤーを再現性高く産むことは難しい)

イメージ影響と責任の範囲思考や影響の期間
CPO・経営層

責務: 管掌部署
影響範囲: 社会全体

5年〜10年
シニアPM〜VPoP責務: 担当する部署
影響範囲:事業全体
3年程度
ミドルPM〜シニアPMの一部責務範囲: プロダクト・開発チーム・プロダクトフィードバックサイクルを回すためのビジネス組織各所
影響範囲: プロダクト・開発チーム
1年程度
ジュニアPM責務範囲:
所属するプロダクト/開発チームの組織ミッションの達成
影響範囲: 主として所属するプロダクト・開発チームの意思決定
3ヶ月

また、PMが大事にする価値観として「爆速開発力」「プロダクト愛」「100年続くプロダクト」を定めており、それに対して要求する水準を作っています。

 

爆発開発力:ユーザーに素早くアウトカムを届けること。無駄なものを作らない。裏のニーズを見極める。潜在・顕在ユーザーにまっすぐ向かうための力。
プロダクト愛:プロダクトに対する、強力なリーダーと強力なフォロワーシップを併せ持つこと。プロダクト自体の価値の方向性を規定して、やり抜く力。
100年続くプロダクト:プロダクト作りを組織化し、再現性高く誰でも生み出せるようにすること。メンテナンスや運用のことも考えてプロダクトを作っていくこと。

 

例えば、3:ミドルPM〜シニアPMの一部においては、「爆速開発力」として、「機能リリースによる事業インパクトとコスト(費用・運用コスト)を算出できること」や「他のバクラクプロダクトと体験差分のない設計/UX体験を実装できる」などが定義されています。

採用時に求めるPMのスキルセット

プロダクトマネージャーの求人
https://open.talentio.com/r/1/c/layerx/pages/52751

求めるスキルセット(イメージ)

公式ブログ

Person

100問100答

インタビュー記事

X

PMソウダン(有料でのオンライン相談)

カジュアル面談(無料)

PR

採用情報

募集中の職種(一例)

Company

社名

株式会社LayerX

ミッション

すべての経済活動を、デジタル化する。

 

⼈類の未来をより良くする。
そのために私たちは、テクノロジーの可能性を探求し、
経済活動における複雑で⼤きな課題に挑む。

 

仕事や暮らしの中にある摩擦が解消され、
それぞれの創造⼒が発揮されている。
そんな希望あふれる優しいデジタル社会を、
未来に残していくために。

設立

2018年8月1日

代表者

代表取締役CEO 福島良典 代表取締役CTO 松本勇気

本社所在地

〒103-0012 東京都中央区日本橋堀留町1-9-8 人形町PREX 2階

ホームページ

Grantyのプロダクトチーム

Grantyのプロダクトチーム

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Product

Granty PM

プロダクト概要

Granty PM(PMノート)は、プロダクトチームに関する情報(プロダクト、チーム、人など)に特化して、今のリアルを届けることができるサービスです。

 

プロダクトチームに特化するから、深い情報が提供可能です。また、継続的に情報をアップデートし続けるから、今のリアルを届けることができます。

プロダクトビジョン

「プロダクトチームの熱狂で溢れさせる」

プロダクトづくりは社会や人々の課題解決であり、そこに込められた想いや願いであり、そこには熱狂が存在します。
その熱狂を通して、プロダクトチームに関わる人々の自己実現や周囲への伝播による社会の前進が叶うと信じています。

 

だからこそ、私たちはその熱狂で溢れる世界の実現に貢献したいと考えています。

解くべき課題

世の中的なDXの推進によるデジタル人材の需要過多な状況に加え、労働人口減少の問題を見据えた時に、大きく2つの問題意識があります。

・限られた人的リソースの適材配置

・プロダクトマネジメントの実践による生産性向上の推進

 

そのカギを握るのがプロダクトチームおよびプロダクトマネージャーだと考えており、

世の中を変えるポテンシャルを持つプロダクト・プロダクトチームにヒトモノカネが集まったり、チャレンジを応援してくれるファンが増え、プロダクトチームがもっとエンパワメントされ、より良いプロダクトがさらに日本から生み出される状態の実現に貢献したいと考えています。

 

そのためにも、個社ごとにも取り組んでいる内容ではありますが、もっとプロダクトとプロダクトチームに関するリアルな情報が世の中に流通する状態を実現したいと考えています。

ロードマップ

現在、PMノートをベースに、Granty 1.0の状態を作っています。

 

将来的な構想(Granty 2.0)としては、社内でのマネジメントや広報におけるプロダクトチームに関する情報集約や共有の際に活用できるようなSaaSを提供したいと考えています。

また、そのSaaSと既存のプロダクトチームに特化した情報メディアをシームレスに連携し、社外へのプロダクトチーム情報発信がもっと楽にできる状態を実現したいと考えています。

サービスページ

Team

チーム体制

創業間もない会社でCEO 松原とCOO 金井の2名の組織です。

現在は、明確に役割分担をせずに、プロダクトを中心に新規事業立ち上げに取り組みながら、セールスやコーポレート機能も行なっています。

 

将来的には、ロードマップに掲げる構想を実現するために、エンジニアやデザイナーにも仲間になっていただく予定です。

企画開発プロセス

フェーズ的に、まだ決まったプロセスはありません。

notionを使用して、タスク・スケジュール管理やドキュメント管理をしています。

Product Team広報ページの立ち上げ

これまでPMノートでは、PM個人のキャリアや業務内容、スキル開発、マイルールなどについてインタビューを行い情報発信してきました。

また、実験的な取り組みとしてPMの相談マッチングサービスの提供を行なってきました。

 

それらの運営を通して、多くの企業様がPMの採用やプロダクトチームの情報発信に多くの労力をかけられていることを感じました。
この先の日本の未来:労働人口減少(そのことから発生する生産性向上の要求)を見据えた時に、これまでの活動を生かして何か社会に貢献できないかと考え、Product Team広報の事業を立ち上げることにしました。

 

なお、今回大事にしたことは、書籍『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」』の中でも紹介されていましたが、自身の手持ちのカードやこれまでの経験を生かした取り組みを行うことです。よく新規事業を検討する際に、「マーケットサイズがどうで、その内のXX%のシェアを取ると」といった思考プロセスがされることがありますが、そうではなく、解像度が高く、自身でコントロールできる範囲の中でまずは成功体験を作り、またその経験を生かして事業を大きくしていきたいと考えています。

カルチャー

カスタマーファーストの徹底

これが一番大事。顧客に愛されるサービス・プロダクトを追求しよう。

すごくいいやつでいよう

生きる上で、働く時間は長い。一緒に働く人たちへの敬意を持って、気持ちの良いコミュニケーションをしよう。

ビジョンを持って実験し続けよう

意味のない実験をしている時間はない。ビジョンを持って、実験し続けよう。

性格タイプ

【CEO】主人公1名

公式ブログ

準備中

Person

100問100答

X

PMソウダン(有料でのオンライン相談)

カジュアル面談(無料)

追って用意します

PR

ProductTeam広報ページを掲載しませんか?

このページのような、プロダクトチーム広報ページを掲載して、貴社のプロダクトやプロダクトチームの魅力を発信しませんか?

 

詳しく見る

手伝っていただける方を募集中!

取り組み内容に共感いただける下記職種の方がお見えでしたら、松原までDMでご連絡ください!

 

・エンジニア

・デザイナー

など

Company

社名

株式会社Granty

ミッション

叶う世界をつくる

今日よりも良い明日のために、
夢や目標を叶えることに挑戦する人たちで
溢れる世界をつくる

設立

2024年1月

代表者

代表取締役CEO 松原 泰之

本社所在地

〒251−0032 神奈川県藤沢市片瀬84番地の7

ホームページ

Shippioのプロダクトチーム

Shippioのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日:2024/2/19 時点の内容となります。

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Product

Shippioクラウドサービス

プロダクト概要

貿易業務や輸送ステータスの可視化を行うことで

貿易業務の効率化、脱属人化、機会損失削減を実現するクラウドサービスです。

プロダクトビジョン

Shippioでは、「理想の物流体験を社会に実装する」ことをMissionに掲げプロダクト開発を推進しています。

 

50年以上に渡ってイノベーションが起きていない国際物流領域のDXを推進し、デジタルの力で貿易業務、サプライチェーンの可視化・効率化を実現します。

解くべき課題

山積みのアナログ業務・属人性

非常に多くのアナログ業務が残っており、替えが効かないほどの属人化が進んでしまっていること

 

非効率なコミュニケーション

社内外にいる無数のステークホルダーとのコミュニケーションが、伝言ゲーム的に続いてしまうこと

 

不確実性への対応

予定通りに到着しない輸送、遅延のたびに調整業務等が発生してしまうこと

今Shippioがチャレンジする理由

ECの発展も含めて輸出入貨物の量は増えており、今後も増えていくと予想されています。しかしながら、日本の就労人数は減少しており、特にこの業界は若い人がなかなか入ってこない傾向にあります。

このままの状況が続くと、10年20年経った時に、島国の日本の要である物を輸出する、輸入するという業務が破綻しかねない危機感があります。

 

なぜこれまで変革が起こらなかったのかについては、デジタルを前提としたプレイヤーが入ってきづらい領域だったことが一因となります。

我々もスタートアップとして参入していますが、自社でフォワーディングをやったからこそ業界や事業の解像度が上がり、その知見がデジタルサービスに活きていると感じます。

ロードマップ

当社は荷主企業向けに輸出入に関する各種オペレーションとクラウドサービスをセットで提供する「デジタルフォワーディング」と荷主企業向けにSaaSモデルでクラウドサービスのみ提供する「Any Cargo」の2つの事業展開を行っています。これらの事業を推進するためにマルチプロダクト展開を行っています。

伝統産業「貿易」の変革のためにマルチプロダクト展開は必然だった

荷主向けのデジタルフォワーディングサービスを展開することから始めましたが、荷主の課題を解決するためには、デジタルフォワーディングだけだと解消できない部分がありました。

デジタルフォワーディングは、裏側で仲介を行うような形でコミュニケーションややり取りを効率的に行えるという点が特徴です。しかし、我々が取り扱っている案件だけをサポートしていても、貿易をスムーズに進めたり、良い物流体験を提供したりすることは実現できません。そのため、我々はソフトウェアを通じて価値を提供し、マルチ事業・プロダクト展開に焦点を移しました。

Shippioのマルチプロダクト戦略

今後は、荷主向け、社内Ops向けプロダクトのさらなる磨き込みに加えて、各物流事業者向けのプロダクト展開を考えています。

プロダクトに携わる魅力

日本が島国であるという特性から生まれる貿易のインフラをより良くしていけること、未来に繋がることを確信できることです。私たちがいなければ10年、20年後の日本の国際物流が止まってしまうことも考えられます。そのため、その強い使命感を持って仕事に取り組むことができます。

 

また、長年変化がなかった業務を、デジタルのみでなくオペレーションも含めてアップデートしていけることはやりがいを感じます。

以下のように貿易業務フローはとても複雑で、関係者も多く、必要な書類も多いです。島国である日本はどうしても輸出入に頼らざるを得ないことが多くありますが、その工程は熟練の手にゆだねられています。

例えば、今後新たなプレイヤーとして小規模事業者が日本から海外に進出しよととした時にはこれらのことが高いハードルになると考えられます。、そのようなハードルをなくすために、我々が無駄をなくし、誰でも扱えるように変えていき、業界スタンダードを確立することはとても意義のあることだと考えています。

多くのお客様から我々の活動に対して期待が寄せられており、膨大に蓄積された複雑な課題を、お客様や社員と一緒に紐解き、理想の物流体験を作っていけることが、プロダクトに携わる魅力だと思います。

サービスページ

Team

チーム体制

体制図

プロダクトチームはCPOの下に配置され、プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが所属します。現在は各5名ずつ + マネージャー1名です。

所属しているプロダクトマネージャーは、全員が世間の一般的な基準ではシニアクラスに該当すると思います。

 

動き方は、基本的に1名のプロダクトマネージャーと1名のデザイナーがタッグを組んで、各スクラムチームに入っていきます。エンジニアまで含めると約30名の体制となります。

 

プロダクトマネージャーのミッションで見ると、4人はスクラムチームのミッションに、1人はPdM Ops(オペレーションやPdMの生産性向上、仕様の品質向上など)に向き合っています。

スクラムチームのミッションや形は変わる可能性はありますが、現在のチーム構成は以下のとおりとなっています。

・Foundation:基盤やデータ連携、コア機能の安定稼働稼働、スケーラビリティを作っていくチーム

・SCO:物流事業者向けプロダクトを作っているチーム

・SG:我々のサービスを使ってより多くの貨物を取り扱うための価値の作り込みや課題解決を行うチーム

企画開発プロセス

開発組織全体での役割分担

プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーで、それぞれプロダクトデザインにおけるWHY(解決する問題や優先順位を決めること)と、WHAT(何をつくるのか決めて問題を解決すること)に責任を持つことにしました。

 

Shippioの対象とする貿易業界はとても複雑な領域です。そのため、課題の優先順位付けやソリューションの検討には、常にドメインの知識やユーザーの理解が求められます。一方、プロダクトにおけるUIデザインの作業量が特段多いわけではありませんでした。

 

そのためプロダクトマネージャーが「WHY: そもそも解決する問題や優先順位を決めること」に、プロダクトデザイナーが「WHAT: 問題をどう解決するかを決めること」にフォーカスできるように役割を明確にしました。

デザインプロセスの分解

Shippioではデザインプロセスを、Discovery(問題発見・優先度付け)、Design(解決策の決定)、Delivery(UI・実装)、GTM(リリースから分析)の4つのフェーズに分割しています。

一般的なフローではありますが、線状ではなくサイクル型で表現するのは、”リリースして終わりでなく、成果が出たら完了”という思想を込めて大事にしているポイントです。

開発サイクル

最近、Shippioでは1週間スプリントのスクラムをやめ、新たにBasecampのShape Up手法を導入しました。6週間の開発+2週間のクールダウン期間(エンジニアがリファクタリングや技術研究を行う期間)というサイクルです。

 

Shape Up

Shape upでは6週間の開発サイクルがアップヒル(前半)とダウンヒル(後半)と呼ばれる2つのフェーズにわけられます。アップヒルではエンジニアはあまりコードを書かず、既存のコードを調べて実装方法を検討したり、システム構成を決めます。同時に、デザイナーは仕様書を書き、Figmaで画面仕様を作成します。その後のダウンヒルでは実装とQAを行い、リリースします。

6週間の開発期間に入る前に、要件やその機能が必要とされる背景をドキュメントにまとめ(ピッチと呼ばれます)、エンジニアを含むチームメンバーやマネージャーと合意をとります。

 

Shape Upの手法では、この段階では「太いペンで描いたスケッチ」が推奨されているので、私たちは手書きのスケッチや表示したい情報の一覧、テキストでの説明で実現したい内容を記述しています。また、ピッチを作成する時点で6週間でリリースできそうかを検討するため、エンジニアと要件を議論したり、スコープを定めます。

 

参考記事:https://note.com/shippio/n/nd49f55d6ac7a

カルチャー

Outcome-driven← ☓ DO

「Do」ではなく「Outcome」を意識: 常に意識は「顧客のOutcome」「ビジネスOutcome」。機能はその後。

 

Hypothesis & So What ← ☓ Waterfall

スタートアップは常時仮説検証。常に「今検証している仮説」を意識。

・「仮説検証」も「Outcome(So What)」を意識。「So What」がシャープでない仮説は無駄な検証になる(=スピードが出ない)。必ず前進する。

・「仮説検証」目的のアクションをしている時は、「仮説検証」していることを忘れない(Doが目的にならないようにする)。

 

“Do Science” to focus on non-science issues ← ☓常に属人的な感覚で判断

・Factベース、なるべく定量で優先順位・要件を判断。

・Scienceできる80%の事柄を正しくScienceする事によって、20%のScienceできない事柄に集中する時間を確保。

 

なお、これらの内容は、今後プロダクトチームの人数が増えることを想定し、カルチャーを維持していくことを目的に作成されたShippioの「プロダクトデザインデッキ」にまとめています。その中では、他にも、ありたい姿や行動指針、ライフサイクルとして意識すべきこと、コミュニケーションのあり方などを定義しています。

PMキャリアラダー

評価基準の考え方としては、4つの軸を採用していて、「持てる責任の広さ」で職位グレードの決定・評価しています。

 

・Strategy and Product Discovery

・Product Delivery

・Influence and Cooperation

・Org and Culture Building

 

※まだ試行錯誤中であり、会社の成長と共にスコープの定義は更新される予定です。

参考:デザイナー版 https://note.com/shippio/n/n9d9cf7e69e8f

性格タイプ

【マネージャー運動家1名

【プロダクトマネージャー指揮官1名、巨匠2名、主人公1名、仲介者1名

【デザイナー論理学者2名、提唱者1名

公式ブログ

Person

インタビュー記事

X

プロダクトマネージャー

プロダクトデザイナー

PMソウダン(有料でのオンライン相談)

カジュアル面談(無料)

PR

採用情報

募集中の職種(一例)

Company

社名

株式会社Shippio(英語名: Shippio, Inc.)

ミッション

理想の物流体験を社会に実装する

 

私たちは50年以上に渡ってイノベーションが起きていない、

国際物流領域のアップデートを手掛ける企業です。

世界中の物流がスムーズになる社会を目指し、国際物流領域のデジタル化を推進しています。

設立

2016年6月

代表者

代表取締役 佐藤 孝徳

本社所在地

〒105-0023 東京都港区芝浦一丁目1番1号 浜松町ビルディング 15階

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ROBOT PAYMENTのプロダクトチーム

ROBOT PAYMENTのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日:2024/2/19 時点の内容となります。

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Product

請求管理ロボ

プロダクト概要

「請求管理ロボ」は請求業務に必要な機能をワンストップで提供。
経理業務の負担を減らすクラウドサービスです。

 

ただの請求書発行ツールとは違う決済機能を搭載した「お金を回収する機能のついた請求書発行ツール」。
外部連携・大量データ処理・カスタマイズ性の高い請求書に対応しています。

プロダクトビジョン

「代金回収に革新をもたらし、新たなビジネスの扉を開く。」

 

請求書は代金を回収するために発行するものです。

私たちはその一件、一枚の重みを知っています。

 

「請求管理ロボ」は請求書に決済の機能を付加し、売掛金が自動回収される仕組みを発明しました。

 

私たちが商取引の最後の一手を担うことで、入金確認や催促などの手作業から解放することができます。

アナログ業務は自動化され、お金の流れに集中する時間が生まれるのです。

 

これまでの働き方が変わることで、会社はもっと前進できます。

 

代金回収の固定概念に縛られることなく、柔軟に拡張できるプロダクトを世に送り続け、企業が早く、大きく成長できるビジネス社会を目指します。

解くべき課題

経理・請求業務担当者の以下のような課題を解決します。

・請求ミスの発生

・請求業務の煩雑さ

・請求コストの肥大化

・売掛金の回収が遅れる、回収ができない

 

「労働人口の減少」「長時間労働の是正」「法改正・新制度の開始(電帳法改正、インボイス制度)」などの社会背景によって、業務効率化への関心が高まり、電子化・DX化の動きが急激に加速しています。

ロードマップ

大きくは2つの方針を掲げています。

 

・苦手な顧客セグメントにおける導入の要件落ちを無くすこと

・プロダクトバリューを高めること

苦手な顧客セグメントにおける導入の要件落ちを無くすこと

現在、NSM(North Star Metric)を「月あたり期限内に代金回収できた件数」と決めて、それを高めることが世の中に貢献できている状態と定義して運営しています。

このNSMを高めるためにも、広く様々な企業様が使える状態が重要であり、要件落ちで導入できない課題を解消していくことが必要です。

 

例えば、製造卸のドメインにおいて、部分入金という業務フローが存在するのですが、現在のプロダクトの仕様上、明細単位での消込処理の対応ができないので、できるようにすることです。

他には、既にリリース済みの施策ではありますが、これまで請求書に稼働実績や仕入れの明細など別帳票を添付したいというニーズがあったものに対応していなかったのですが、これによって顧客企業側の要件落ちとなってしまうケースが複数存在することが分かり対応しました。

プロダクトバリューを高めること

プロダクトのコアは「売掛債権の回収」となるのですが、それを構成する要素のプロダクトバリューとして、5つの価値を設定しています。

 

・請求(請求書カスタマイズ、郵送連携、同梱)

・消込(自社決済連携、催促・督促)

・まるなげ(請求代行、売掛保証、与信)

・請求関連DB(債権管理帳票、与信)

・自動/大量処理

 

請求や消込は先ほど申し上げたので、他のバリューのところでご紹介すると、例えば、催促の履歴管理や督促のしやすさを向上するような取り組みや、請求関連のデータをもとに与信に利用したり、未収率の低減に活用するなどを構想しています。

なお、自動/大量処理は、現在我々のプロダクトが選ばれる理由になっている部分なので、より価値を高めていきたいと考えています。

目指す状態

「請求管理ロボ」を導入することで、売掛債権が100%回収できる状態が理想像で、いかに近づけられるかということにチャレンジしています。

一般的には未収率は5〜10%程度と言われており、請求管理ロボ利用企業様は常に未収率が5%以下の状態になることを目指します。

プロダクトに携わる魅力

煩雑で難解な業務やプロセスを分解整理して、あるべき理想像を設計する

これまでは明確な法律がなかったこともあり、業務システムの中でも請求業務はものすごく複雑です。近年、区分記載請求書や適格請求書(インボイス)など明確な法律ができてきたことで、型化されてきて様々なプロダクトが出てきたと思います。

しかし、これまでの歴史によって各社が好きなように請求書を発行している背景があるため、プロダクトを広く届けるためには、最大公約数的に課題を解く必要があることに面白みがあると思います。

巨大でレガシーなBtoB&決済業界を変革する

BtoB決済において請求書は欠かせないものですが、決済金額は400兆円と言われており、マーケットがとても大きく、今後も成長すると予想されています。また、レガシーで古いやり方が踏襲されている業界のため、変革にチャレンジできます。

請求書の発行のみと侮るなかれ、請求元と請求先の関係を良好にする業務システムにもなり得る人間味があって深みのあるドメインです。

ユーザーの近くで寄り添いながら開発する

近年、プロダクトマネジメントに注力し始めたこともあり、プロダクトマネージャーもプロダクトデザイナーも少数精鋭をベースにしながら体制拡大を進めています。(2022年に1人目プロダクトデザイナーがジョイン)

その背景もあって、複数プロダクトが存在するものの少人数チームで密に連携しながらプロジェクトを推進しています。さらにCSチームとの距離も近く、ユーザーリサーチを行う際のリクルーティング(対象者の招集)でも協力してもらい、ニーズの深堀り、プロトタイプテストなどユーザー(お客様)を巻き込んだプロダクトづくりができています。

それを可能にしているのも、決済サービスを23年間と長く提供していることによって、様々な業界・業種のお客様との関係構築の基盤ができあがっているからだと感じます。

サービスページ

Team

チーム体制

CPO配下の「プロダクト課」にプロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが所属しています。

 

プロダクトマネージャー

 社員2名、業務委託2名

プロダクトデザイナー

 社員1名、業務委託1名

 

現状は兼任している状態ですが、理想は1プロダクトに1名のプロダクトマネージャーと1名のプロダクトデザイナーを配置する体制です。

また、エンジニアは約50名ほど所属しています。

 

参考ページ:

https://www.robotpayment.co.jp/recruit/engineer-recruitment/

企画開発プロセス

戦略やディスカバリー

戦略はCPOを中心に都度検討しますが、翌年の戦略を考える際は、未来3年について考えるようにしています。

 

マーケット・競合分析はフォーマット化しており、日頃からSlackに情報が集まるようにしています。

 

また、それに基づく、各プロダクトのディスカバリーは各プロダクトマネージャーに任せていますが、機能単位の企画フォーマットは用意していて、その中で調査(顧客インタビュー、競合調査など)するようなプロセスを組み込んでいます。

さらに、Productboardを活用して、既存顧客からの要望を集約することや新規営業の失注時の声などをもとに敗因分析を行い、翌年の計画やロードマップに繋げています。

デリバリー

課題の認知から検討のフェーズにおいては、以下のカテゴリーに分けて課題検討やリソース配分、優先度決めを行っています。

 

・メジャー(新規顧客獲得や解約防止のための大きな施策や新機能開発)

・マイナー(既存機能の改善)

・バグ

・リファクタリング

・運用改善

・事業継続リスク

 

その後、要件定義から設計、実装、テスト、リリース、顧客通知、効果測定と進行します。

開発サイクルについては、現在、スクラム開発で1週間スプリントを採用しています。

カルチャー

私たちが開発をするうえで、指針としている考え方を紹介します。

 

解決は、根本から。

私たちのサービスは、お金という企業の根幹にある課題を解決する存在。エンジニアとして、問題の表面ではなく根本にある本質と向き合おう。

 

試みて、振り返る。

サービスの価値を高めるには、常にアップデートを続けなければならない。失敗を恐れて入念な準備をするよりも小さく試し、どんな結果でも振り返って少しずつ前へ進もう。

 

やるなら、みんなで。

どんなに優秀な人でも、ひとりができることには限界がある。チーム全員の力をかけ合わせて、もっと大きな成果を目指そう。

 

楽しいを、選ぼう。

楽しくないより、楽しいほうがいい。和やかな空気のほうが、いいアイデアが出たり、議論が盛り上がったりするもの。チームメンバーと楽しい時間を共有しよう。

カルチャーが表出する出来事

「試みて、振り返る」の「試みる」について、PM組織をなかったところに作り始めたり、プロダクトマネージャー未経験の人材にも任せてやってみたり、会社の中でもやったことがないことにチャレンジしています。また、社外への情報発信として、外部のインタビューを受けてみることや、イベントを企画することなど、新しいことにも積極的に取り組んでいます。

また、「振り返る」について、スクラム開発の振り返りもそうですが、それ以外の組織や普段の業務の中でもよく耳にします。例えば、CSと開発チーム間において、「リリースをもっと早められたかも?」「コミュニケーションを改善できたかも?」と振り返りを行うことがよくあります。

次に、「やるなら、みんなで。」について、プロダクトマネージャー・プロダクトデザイナーのみならず、エンジニア・CS含めて、強くカルチャーとして根ざしており、個々人の意識が強く、組織としてみんなで動きやすい状態になっていると感じます。

例えば、プロダクトデザイナーの視点で、ユーザーに寄って理想像を描きがちなところに対して、エンジニアから実現可能性のフィードバックを気軽に入れてもらっています。また、ユーザーインタビューのターゲティング・リクルーティングの観点でCSにアドバイスをもらうなどのコミュニケーションが取りやすく、プロダクトマネージャーも興味を持って調査設計に関する要望や意見をたくさん出してくれます。

最後に、「解決は、根本から。」について、問題が発見された際に、表層的な解決は簡単ですが、トレードオフでよくないことが発生したり、持続可能な状態でなかったりすることが組織の共通認識となっています。そのため、暫定対処を行う場合でも、必ず根本解決を中長期でこうしようと決める話し合いがされています。

PMキャリアラダー

スキルを明確化して、5段階のPMラダーを作ろうとしています。

 イメージ影響と責務の範囲
5

ダイヤモンド(CPOクラス)

全社単位のプロダクト群
4プラチナ(VPoPクラス)事業部単位のプロダクト群、PM組織のマネジメント
3ゴールド(シニアクラス)収益が担保できるプロダクト単位
2シルバー(ミドルクラス)ドメイン単位の機能群
1ブロンズ(ジュニアクラス)単一機能

採用時に求めるPMのスキルセット

プロダクトマネージャーの求人

https://hrmos.co/pages/robotpayment/jobs/2000000?_fsi=mlgILRRm

求めるスキルセット(イメージ)

性格タイプ

【CPO】討論者1名

プロダクトマネージャー指揮官2名、主人公1名

プロダクトデザイナー提唱者1名、主人公1名

 

参考:16personalitiesの性格タイプ

 

公式ブログ

Person

インタビュー記事

X

PMソウダン(有料でのオンライン相談)

カジュアル面談(無料)

まずはフラットにROBOTPAYMENTについて聞いてみたいという方を対象としたカジュアル面談を実施しております。

 

・ホームページや資料は見たけど、実際に社員に話を聞かないとわからない

・自分がどのポジションに合うのかわからない

・すぐに転職は考えていないが、今後の選考を検討したい

という方は、下記URLから詳細をご確認の上、エントリーください!

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採用情報

あなたの挑戦が会社の成長を加速させる

 

2021年の上場を経て、ロボットペイメントは次のステージへ。 拡大する市場には伸びしろがあり、まだまだ組織も未完成です。 だからこそ、一人ひとりの挑戦が会社の成長に直結します。 最高のチームと共に、あなたの力で事業を動かしてみませんか?

募集中の職種(一例)

Company

社名

株式会社ROBOT PAYMENT(英語名: ROBOT PAYMENT INC.)

ビジョン

お金をつなぐクラウドで世の中を笑顔に

ミッション

誰もが誇りを持てる会社になる

設立

2000年10月

代表者

代表取締役 清久 健也

本社所在地

〒150-0001 東京都渋谷区神宮前6-19-20 第15荒井ビル4F

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エンペイのプロダクトチーム

エンペイのプロダクトチーム

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Product

enpay(エンペイ)

プロダクト概要

enpay(エンペイ)は集金にかかるすべてをキャッシュレス・ペーパーレス化し、集金業務を圧倒的にシンプルにできる集金業務支援サービスです。

簡単に請求を作成することができ、LINEへ請求メッセージを送信、多様な決済手段からお支払いを実施いただくことが可能になっています。

プロダクトビジョン

エンペイのミッションである「やさしいフィンテックを。テクノロジーの力で、新しいお金の流れと社会をつくる。」の実現を目指して、プロダクトバリューを以下のように定め、開発を行っています。

 

・支払う人にも、受け取る人にもやさしく

・煩雑な集金業務を効率化し、本来やるべき本業に注力できるようにする

・お金の流れを便利にスムーズにする

解くべき課題

労働人口減少による生産性向上の必要性に加えて、子どもにもっと向き合う時間を作って欲しいという願いから、以下の課題に向き合っています。

 

・アナログな慣習が残る教育業界において、集金業務を効率化すること

・保護者等の支払い体験をよりよいものにすること

これまで変革されてこなかった理由

教育業界は、他のドメインと比較してお金が潤沢にあるわけではないことや業界構造的になかなかDXが進みづらい背景から、プレイヤーとしての参入障壁が高い領域だと思います。

そのため、これまでは変化が起こりづらい状況だったと思います。

 

一方で、教育関連の施設数はかなり多く、教育業界のあらゆるお金の流れを掴みにいくことまで視野を広げると、マーケットの大きさは十分あり、プロダクトの広がりや将来性も期待できると考え、我々が向き合うことで、少しずつ変化を起こせてきているのではないかと思います。

ロードマップ

現在は教育業界にフォーカスし、カバーするセグメントや業務の領域を広げていくことを考えています。

直近としてはPMFした機能の利便性や品質を高め安定的に高品質なサービスを提供する開発を進めておりますが、今後はより広い顧客、業務に対応する機能の開発を検討しています。

 

特に、現時点では自治体やエンタープライズでより活用しやすくするために必要な機能(法人本部での管理機能やセキュリティ・会計の厳格化など)や、集金の前後の業務など関連業務のサポートを考えています。

プロダクトに携わる魅力

古い慣習の残る教育業界をDXすることで、教育施設やそれを利用する保護者の抱える負を解消することができ、社会貢献を実感できるところに魅力を感じます。

実際に「子どもに向き合う時間が増えた」「支払いが簡単になって助かる」といった喜びの声は、教育施設の方および保護者の方から多く頂いています。

 

ただ、古い慣習を変えることには大きな労力を伴うのも事実なので、やりがいがあるとともに難しさもそこにあると感じます。

 

具体的には、教育現場では、昔ながらのやり方を変えたくないといった現状維持バイアスが強かったり、課題を認識できていない場合もあることから、課題をしっかり認識していただき、問題を解決することにどのような価値があるのかを感じてもらうことが難しいポイントです。

変化への意識の高い施設や、課題に気づけている施設ほどご連絡をいただきますが、そうではない施設へのリーチの難しさがあるため、マーケティングや営業はもちろん、

プロダクト側もユーザーヒアリングやアンケートを定期的に実施して課題の探究を行いながら、集金の前後にある関連業務も含めて課題をしっかり捉えてプロダクトを提供していくことが必要だと感じています。

サービスページ

koufuri+(コウフリプラス)

プロダクト概要

口座振替をベースとした集金業務支援サービスです。従来の口座振替で不便だった「口座登録時の紙のやり取り」や「残高不足で引き落とせなかった場合の個別対応」などを効率化し、集金業務全体をサポートするサービスです。

プロダクトビジョン

コンセプトとしては「toCの集金が発生する事業者・現場における、煩雑な集金業務をシンプルにすること」です。単なるキャッシュレス化・集金サービスではなく、「業務を改善すること」を価値の中心に置いています。またその結果、本来やるべき「子どもと向き合う時間」を創出することを世界観としています。

解くべき課題

・アナログな慣習が残る教育業界において、集金業務を効率化すること。

・費用負担の問題でenpayが導入できないお客様にkoufuri+を届けること。

koufuri+の成り立ち

enpayを導入いただけない最も多い理由は、予算が潤沢でない業界特性からの費用負担の部分です。

enpayのビジネスモデルとして、集金額に対するパーセンテージでの手数料をいただくモデルとなるため、どうしても一施設あたりの集金額が増えると、その分費用負担が増えてしまうため、導入が難しくなってしまいます。

なお、上記のビジネスモデルを変えられない理由として、enpayで提供しているクレジットカードやQRコード決済の原価として発生する費用そのものが、集金に対してパーセンテージで発生するためです。

 

このケースが少なくない事が分かってきたため、その課題を解決したいという背景から、口座振替に目を付けました。

口座振替というのは、集金額に対するパーセンテージでの手数料ではなく、一件あたりの固定額で手数料がかかるビジネスモデルになっているため、集金額が増えても手数料が増えてしまうことがなくなり、費用負担がネックで導入いただけなかった施設にも導入いただけるのではないかと考え、koufuri+をつくりました。

ロードマップ

現在は教育業界にフォーカスし、その中でも注力するセグメントをいくつか定義し、1セグメントずつPMFさせていくような形でプロダクトを変化させていっています。

 

注力しているセグメントは小中学校で、自治体で一括導入いただく戦略で向き合っています。

また、PMFの定義ですが、ビジネスの課題とプロダクトの課題がそれぞれ存在する前提で、足りない機能がないなどプロダクトの課題がなく、営業が課題をお持ちの施設にご提案すれば売れていく状態としています。

自治体は年度単位で導入の意思決定を行うため、自治体への初期導入に向けて商談でのヒアリング内容や仮説ベースで機能開発を行っています。(個別の小中学校への導入実績はあり)

 

なお、この先1年ほどはこうした活動を続ける可能性が高いです。

その後の方向性は未定ですが、可能性としては「教育業界以外のセグメントにもアプローチする」「逆に、より特定のセグメントに特化させる」などが考えられます。

プロダクトに携わる魅力

保育園・幼稚園・小中学校といった教育業界に向き合っており、社会的意義や社会のインフラになっていける可能性を感じられることが魅力だと考えています。

 

一方で、まだまだ古い慣習が残っていたり、予算の捻出が難しいお客様も多く、教育業界特有の難しさがあります。

 

特に、現在注力している小中学校においては、集金課題を解決するために予算捻出をする発想がそもそもないケースがほとんどで、保育園・幼稚園と比較しても業務改善に対する感度が高くありません。

これは、組織構造に起因するところもあり、先生は都道府県の公務員なのですが、我々の商談相手であり予算を持つのは市区町村であるため、ねじれが発生しています。また、市区町村と各学校の間に教育委員会が存在することも意思決定の複雑性を増す要因となっており、非常に難易度が高い業界に対峙しています。

サービスページ

enpayウォレット

プロダクト概要

支払い金額の0.5%が教育施設や子どもたちへの支援につながる、モバイル決済アプリです。

銀行口座またはクレジットカードを登録するか、セブン銀行ATMで現金によるチャージをしたうえで、enpay導入施設へのお支払いで利用可能です。

プロダクトビジョン

エンペイのミッションにある「本当にお金を届けるべき人のところに、お金が届いていない。お金が理由で、やりたいことへのチャレンジができない。」を解決するためのプロダクトがenpayウォレットだと位置付けています。

解くべき課題

enpayでのお支払いにおいて、教育施設が負担する決済手数料を少しでも軽減し、そのぶん子どもたちのためになることにお金を回したいと考えています。

提供に至った背景

まずは、人口の観点から、次代を担う子どもたちの減少が加速している現状があります。

 

次に、保育士の方々を取り巻く環境を見ると、保育士不足による業務過多が存在すると考えられます。実際、厚生労働省の「職業安定業務統計」によると、保育士の有効求人倍率は2022年10月時点で2.49倍となっており、全職種の倍率と比較すると1ポイント以上高い水準となっています。

 

これらの状況が続くと、「子どもの数が減っているにもかかわらず、保育士の成り手が少ないために業務過多が続き、保育・教育の質が上がらず、それを危惧してさらに出生数が減ってしまう」という悪循環になりかねません。

岸田政権によるこども家庭庁の立ち上げなど、公的な支援は検討、実行されつつありますが、それだけでなく民間によるテクノロジーを用いたアクションも必要なのではないかと考えて、エンペイでは今回enpayウォレットの提供を開始しました。

 

参考記事:https://blog.enpay.co.jp/untitled/enpay-wallet-launch

ロードマップ

現時点ではまだ一部のenpay導入施設でしか利用できないのですが、今後は全面的に広げていく予定です。

また、enpay以外の教育・家族向けサービスへの展開や、決済以外の機能追加も予定しており、最終的にはエンペイのミッションの達成に向けて、融資や奨学金に近いようなサービスを提供していきたいと考えています。

プロダクトに携わる魅力

ポイントやマイルをもらうといった「自分のため」ではなく、教育施設や子どもたちを支援するためのアプリであることがとてもユニークだと思っており、社会に役立つことをしている実感があります。

また、既存事業(enpay)の基盤も活かせるので、どうコラボレーションするか考えることも面白い点です。

サービスページ

Team

チーム体制

エンペイ組織図

上記の組織図の「Product本部」に所属するメンバーが、主にプロダクトに関わっています。

 

各プロダクトを1人のプロダクトマネージャーが担当しており、3人のプロダクトマネージャーがいます。

組織としては、enpayグループのPMチーム、koufuri+のPMチーム、enpayウォレットチームに分かれていますが、 取締役 CTO 兼 Product本部 本部長の田野を含めてプロダクトマネージャーの横連携は日常的に行われています。

 

DevAグループがenpay、DevBグループがkoufuri+とenpayウォレットを担当しており、デザインチーム・QAチームは3プロダクト横断という体制です。

エンジニア13名、QA1名、デザイナー2名が所属しています。

企画開発プロセス

企画部分は主に以下のような流れで進めています。

・顧客要望やビジネスイシューをプロダクトマネージャーが集約する

・ステークホルダーと会話しながら、優先度や時期を決める(大きいものはロードマップで表現する。)

・進めることになった案件は、Design Doc形式に落とし込みながら具体的な内容を決め、開発プロセスへと入っていく

 

Design Docは以下のような構成要素となっています。

・Goals (この取組みのゴール)

・Non-goals (あえて含めないと決めたこと)

・Background (バックグラウンド)

・User Stories (ユーザーストーリー)

・Success Metrics (取組みの成功を決める指標)

・Biggest hypotheses (この取組みで検証する最大の仮説)

・Risk/Pre-mortem (取組みが失敗するとしたら、何が原因か)

・Functional Requirements  (機能要件)

・Alternatives Considered (検討した代替案)

・Results (取り組みの結果レポート)



また、開発は2週間スプリントのスクラム開発をベースにしています。

ただし、リリースサイクル・各種スクラムイベントの運営方法などは、チームごとに随時最適な方法を話し合いながら変えている形になります。

enpayウォレットの立ち上げ

元々、現在enpayウォレット事業責任者・プロダクトマネージャーを務める中澤の入社面接時に、CEO 森脇やCTO 田野から、当社のミッションの実現に向けてBtoCのサービスをやっていきたいが、具体的に何からやるべきかまでは分かっていない状態であることを伝え、ミッションやサービス領域に共感して中澤が入社した経緯があります。

 

新規事業の立ち上げにあたっては、新規サービスをつくることによって取れるようになる顧客・市場や、解決できる問題(決済の手数料による導入見送りなど)、利用者集めの方法(既存事業の基盤を活用し、施設からの働きかけで利用促進できるのではないかという仮説)などについて、経営陣と会話しながら検討を進め、まずはやる/やらないの判断を行いました。

 

やる判断となってからは、目標ローンチ時期を決め、エンジニア数名を巻き込み、密にコミュニケーションを取りながらMVPを決めていき、Design Docに落とし込みながら開発を進めていきました。

今後の新規プロダクト開発の可能性

プロダクトマネージャーが連携しながら、施設へのヒアリングなどを実施してプロダクトディスカバリーを行い、新しいプロダクトや機能開発の可能性を模索しています。

カルチャー

作るものの本質的価値を考える

ただ作るのではなく「なぜ作るのか」「どういう価値があるのか」をしっかり考える文化があります。

 

これは、プロダクトマネージャーのみならず、エンジニアチームでも意識されており、そもそもスタートアップで働いているエンジニアなので、言われたものを作るよりも「なぜ作るのか」を理解し主体的に取り組んだ方が楽しいと思っているメンバーが多いと思います。

Design Docにおいても、今作るもののみを伝えるのではなく、将来的な可能性を共有したり、商談でのお客様との会話や背景の事象を伝えるようにしています。

 

過去に、エンジニアから仕様の提案をもらって採用した結果、良かったことなどもあり、より良いプロダクトを作る上で大切なカルチャーだと思います。



チームで働く・チームに貢献する

チームへの意識が強いです。

 

ワーキングアグリーメントで期待値のすり合わせを行ったり、プロダクトマネージャー・エンジニア含めて意識的にチーム内で起こっている状況について話すようにしています。

 

また、開発の進め方でも「タスクに人をアサインするのではなくチームで進める」という考え方が広がっていたり、誰かが困っていたら一緒に進めたり分担したりするなど助け合う文化があります。

過去に、要件定義でプロダクトマネージャーがボトルネックになっていた時に、エンジニアが率先して手伝ってくれたことがあり、いかにチームで成果を出すかという共通認識があるように感じます。

性格タイプ

【プロダクトマネージャー】建築家1名、幹部1名、提唱者1名

 

参考:16personalitiesの性格タイプ

公式ブログ

Person

100問100答

インタビュー記事

X

取締役CTO/共同創業者

プロダクトマネージャー

エンジニア

デザイナー

PMソウダン(有料でのオンライン相談)

カジュアル面談(無料)

エンペイに興味のある方向けに、選考へ進む前に社員とカジュアルに話していただく面談です。
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採用情報

エンペイでは、「やさしいフィンテックを。」というミッションのもと、お金にまつわる「不」を解消するプロダクトを一緒に作ってくださるメンバーを募集しています!
まずは話だけ聞いてみたいという方のカジュアル面談応募も大歓迎ですので、お気軽にご応募ください。
公式ブログも随時更新しておりますので、ぜひご覧ください!

その他

会社の雰囲気をより知りたい方は、ぜひエンペイ公式ブログをご覧ください!

Company

社名

株式会社エンペイ(英語名: enpay Inc.)

ミッション

やさしいフィンテックを。

 

テクノロジーの力で、

新しいお金の流れと社会をつくる。

 

お金のやりとりがスムーズではないことで生じる不便がある。

本当にお金を届けるべき人のところに、お金が届いていない。

お金が理由で、やりたいことへのチャレンジができない。

 

お金に関する不満や不便や不安。

なんとなく続いていた慣習やルールによって生じる、

お金にまつわる「不」を解消することは、

社会を大きく変える可能性を秘めています。

 

私たちは、テクノロジーの力でそんなお金の流れを変え、

未来を信じるだれもが自分の可能性を発揮することができる、

やさしい社会をつくります。

設立

2018年11月

代表者

代表取締役CEO/Founder 森脇 潤一

本社所在地

〒108−6022 東京都港区港南二丁目15番1号 品川インターシティA棟 22階 SPROUND

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