ROBOT PAYMENTのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日：2024/2/19 時点の内容となります。

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Product

請求管理ロボ

プロダクト概要

「請求管理ロボ」は請求業務に必要な機能をワンストップで提供。
経理業務の負担を減らすクラウドサービスです。

ただの請求書発行ツールとは違う決済機能を搭載した「お金を回収する機能のついた請求書発行ツール」。
外部連携・大量データ処理・カスタマイズ性の高い請求書に対応しています。

プロダクトビジョン

「代金回収に革新をもたらし、新たなビジネスの扉を開く。」

請求書は代金を回収するために発行するものです。

私たちはその一件、一枚の重みを知っています。

「請求管理ロボ」は請求書に決済の機能を付加し、売掛金が自動回収される仕組みを発明しました。

私たちが商取引の最後の一手を担うことで、入金確認や催促などの手作業から解放することができます。

アナログ業務は自動化され、お金の流れに集中する時間が生まれるのです。

これまでの働き方が変わることで、会社はもっと前進できます。

代金回収の固定概念に縛られることなく、柔軟に拡張できるプロダクトを世に送り続け、企業が早く、大きく成長できるビジネス社会を目指します。

解くべき課題

経理・請求業務担当者の以下のような課題を解決します。

・請求ミスの発生

・請求業務の煩雑さ

・請求コストの肥大化

・売掛金の回収が遅れる、回収ができない

「労働人口の減少」「長時間労働の是正」「法改正・新制度の開始（電帳法改正、インボイス制度）」などの社会背景によって、業務効率化への関心が高まり、電子化・DX化の動きが急激に加速しています。

ロードマップ

大きくは2つの方針を掲げています。

・苦手な顧客セグメントにおける導入の要件落ちを無くすこと

・プロダクトバリューを高めること

苦手な顧客セグメントにおける導入の要件落ちを無くすこと

現在、NSM（North Star Metric）を「月あたり期限内に代金回収できた件数」と決めて、それを高めることが世の中に貢献できている状態と定義して運営しています。

このNSMを高めるためにも、広く様々な企業様が使える状態が重要であり、要件落ちで導入できない課題を解消していくことが必要です。

例えば、製造卸のドメインにおいて、部分入金という業務フローが存在するのですが、現在のプロダクトの仕様上、明細単位での消込処理の対応ができないので、できるようにすることです。

他には、既にリリース済みの施策ではありますが、これまで請求書に稼働実績や仕入れの明細など別帳票を添付したいというニーズがあったものに対応していなかったのですが、これによって顧客企業側の要件落ちとなってしまうケースが複数存在することが分かり対応しました。

プロダクトバリューを高めること

プロダクトのコアは「売掛債権の回収」となるのですが、それを構成する要素のプロダクトバリューとして、5つの価値を設定しています。

・請求（請求書カスタマイズ、郵送連携、同梱）

・消込（自社決済連携、催促・督促）

・まるなげ（請求代行、売掛保証、与信）

・請求関連DB（債権管理帳票、与信）

・自動/大量処理

請求や消込は先ほど申し上げたので、他のバリューのところでご紹介すると、例えば、催促の履歴管理や督促のしやすさを向上するような取り組みや、請求関連のデータをもとに与信に利用したり、未収率の低減に活用するなどを構想しています。

なお、自動/大量処理は、現在我々のプロダクトが選ばれる理由になっている部分なので、より価値を高めていきたいと考えています。

目指す状態

「請求管理ロボ」を導入することで、売掛債権が100％回収できる状態が理想像で、いかに近づけられるかということにチャレンジしています。

一般的には未収率は5〜10％程度と言われており、請求管理ロボ利用企業様は常に未収率が5％以下の状態になることを目指します。

プロダクトに携わる魅力

煩雑で難解な業務やプロセスを分解整理して、あるべき理想像を設計する

これまでは明確な法律がなかったこともあり、業務システムの中でも請求業務はものすごく複雑です。近年、区分記載請求書や適格請求書（インボイス）など明確な法律ができてきたことで、型化されてきて様々なプロダクトが出てきたと思います。

しかし、これまでの歴史によって各社が好きなように請求書を発行している背景があるため、プロダクトを広く届けるためには、最大公約数的に課題を解く必要があることに面白みがあると思います。

巨大でレガシーなBtoB＆決済業界を変革する

BtoB決済において請求書は欠かせないものですが、決済金額は400兆円と言われており、マーケットがとても大きく、今後も成長すると予想されています。また、レガシーで古いやり方が踏襲されている業界のため、変革にチャレンジできます。

請求書の発行のみと侮るなかれ、請求元と請求先の関係を良好にする業務システムにもなり得る人間味があって深みのあるドメインです。

ユーザーの近くで寄り添いながら開発する

近年、プロダクトマネジメントに注力し始めたこともあり、プロダクトマネージャーもプロダクトデザイナーも少数精鋭をベースにしながら体制拡大を進めています。（2022年に1人目プロダクトデザイナーがジョイン）

その背景もあって、複数プロダクトが存在するものの少人数チームで密に連携しながらプロジェクトを推進しています。さらにCSチームとの距離も近く、ユーザーリサーチを行う際のリクルーティング（対象者の招集）でも協力してもらい、ニーズの深堀り、プロトタイプテストなどユーザー（お客様）を巻き込んだプロダクトづくりができています。

それを可能にしているのも、決済サービスを23年間と長く提供していることによって、様々な業界・業種のお客様との関係構築の基盤ができあがっているからだと感じます。

サービスページ

https://www.robotpayment.co.jp/service/mikata/

Team

チーム体制

CPO配下の「プロダクト課」にプロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが所属しています。

プロダクトマネージャー

　社員2名、業務委託2名

プロダクトデザイナー

　社員1名、業務委託1名

現状は兼任している状態ですが、理想は1プロダクトに1名のプロダクトマネージャーと1名のプロダクトデザイナーを配置する体制です。

また、エンジニアは約50名ほど所属しています。

参考ページ：

https://www.robotpayment.co.jp/recruit/engineer-recruitment/

企画開発プロセス

戦略やディスカバリー

戦略はCPOを中心に都度検討しますが、翌年の戦略を考える際は、未来3年について考えるようにしています。

マーケット・競合分析はフォーマット化しており、日頃からSlackに情報が集まるようにしています。

また、それに基づく、各プロダクトのディスカバリーは各プロダクトマネージャーに任せていますが、機能単位の企画フォーマットは用意していて、その中で調査（顧客インタビュー、競合調査など）するようなプロセスを組み込んでいます。

さらに、Productboardを活用して、既存顧客からの要望を集約することや新規営業の失注時の声などをもとに敗因分析を行い、翌年の計画やロードマップに繋げています。

デリバリー

課題の認知から検討のフェーズにおいては、以下のカテゴリーに分けて課題検討やリソース配分、優先度決めを行っています。

・メジャー（新規顧客獲得や解約防止のための大きな施策や新機能開発）

・マイナー（既存機能の改善）

・バグ

・リファクタリング

・運用改善

・事業継続リスク

その後、要件定義から設計、実装、テスト、リリース、顧客通知、効果測定と進行します。

開発サイクルについては、現在、スクラム開発で1週間スプリントを採用しています。

カルチャー

私たちが開発をするうえで、指針としている考え方を紹介します。

解決は、根本から。

私たちのサービスは、お金という企業の根幹にある課題を解決する存在。エンジニアとして、問題の表面ではなく根本にある本質と向き合おう。

試みて、振り返る。

サービスの価値を高めるには、常にアップデートを続けなければならない。失敗を恐れて入念な準備をするよりも小さく試し、どんな結果でも振り返って少しずつ前へ進もう。

やるなら、みんなで。

どんなに優秀な人でも、ひとりができることには限界がある。チーム全員の力をかけ合わせて、もっと大きな成果を目指そう。

楽しいを、選ぼう。

楽しくないより、楽しいほうがいい。和やかな空気のほうが、いいアイデアが出たり、議論が盛り上がったりするもの。チームメンバーと楽しい時間を共有しよう。

カルチャーが表出する出来事

「試みて、振り返る」の「試みる」について、PM組織をなかったところに作り始めたり、プロダクトマネージャー未経験の人材にも任せてやってみたり、会社の中でもやったことがないことにチャレンジしています。また、社外への情報発信として、外部のインタビューを受けてみることや、イベントを企画することなど、新しいことにも積極的に取り組んでいます。

また、「振り返る」について、スクラム開発の振り返りもそうですが、それ以外の組織や普段の業務の中でもよく耳にします。例えば、CSと開発チーム間において、「リリースをもっと早められたかも？」「コミュニケーションを改善できたかも？」と振り返りを行うことがよくあります。

次に、「やるなら、みんなで。」について、プロダクトマネージャー・プロダクトデザイナーのみならず、エンジニア・CS含めて、強くカルチャーとして根ざしており、個々人の意識が強く、組織としてみんなで動きやすい状態になっていると感じます。

例えば、プロダクトデザイナーの視点で、ユーザーに寄って理想像を描きがちなところに対して、エンジニアから実現可能性のフィードバックを気軽に入れてもらっています。また、ユーザーインタビューのターゲティング・リクルーティングの観点でCSにアドバイスをもらうなどのコミュニケーションが取りやすく、プロダクトマネージャーも興味を持って調査設計に関する要望や意見をたくさん出してくれます。

最後に、「解決は、根本から。」について、問題が発見された際に、表層的な解決は簡単ですが、トレードオフでよくないことが発生したり、持続可能な状態でなかったりすることが組織の共通認識となっています。そのため、暫定対処を行う場合でも、必ず根本解決を中長期でこうしようと決める話し合いがされています。

PMキャリアラダー

スキルを明確化して、5段階のPMラダーを作ろうとしています。

	イメージ	影響と責務の範囲
5	ダイヤモンド（CPOクラス）	全社単位のプロダクト群
4	プラチナ（VPoPクラス）	事業部単位のプロダクト群、PM組織のマネジメント
3	ゴールド（シニアクラス）	収益が担保できるプロダクト単位
2	シルバー（ミドルクラス）	ドメイン単位の機能群
1	ブロンズ（ジュニアクラス）	単一機能