プロダクト開発に閉じず全方位で顧客への提供価値に向き合う

今回は、ランサーズ株式会社でPdMをされている清玄寺吉彬さん（@seigenjiy）にお話を伺いました。

清玄寺さんはITとは全く無関係の製薬会社の研究開発職からキャリアをスタートされ、二度の転職を経て、現在ランサーズ株式会社で企業向けのLancers EnterpriseのPdMをされています。最近よく耳にするプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）に該当しそうな役割です。

二社目で新規事業の立ち上げに携わる中で無我夢中で取り組んできたことが実は世の中ではプロダクトマネージャーと呼ばれるロールに合致していたり、プロダクトの機能だけでなく営業やカスタマーサクセス、オペレーション含めてサービス全体の提供価値を最大化しようとする考え方を身に付けたりと、プロダクトマネージャーのキャリアの歩み方として参考になるお話が伺えましたので、是非ご覧ください！

この記事は100人100色のプロダクトマネージャー（PdM）のリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第3回目の記事です。

ランサーズ株式会社でLancers EnterpriseのPdMを担当

Q.まずはご自身の仕事について教えてください。

ランサーズ株式会社に勤めており、企業側に提供しているLancers Enterpriseのプロダクトマネージャーをしております。

Lancers Enterpriseは企業側に提供されているサービスで、企業が複数人のフリーランスを活用する時に一元管理するためのサービスです。社内で活用しているフリーランスが一画面に表示され、今日はこの人に頼もう、この人が手が空いているから頼もうという感じで、フリーランスの把握、管理、活用が簡単にできるサービスです。

提供価値を最大化するために何でもやってきたら、PdMになっていた

Q.どのようなキャリアパスでPdMになったのでしょうか？

一社目は製薬会社に入社し、現場で機械作業や研究開発などをしていて、プロダクトマネージャーどころかITとも全く違う仕事でした。
働きながら趣味でWebサイト制作やゲーム制作などをしており、WebやITなど自分の興味やスキルに合う仕事をしたいと思っていたことから転職し、社内向けの広告運用を効率化するプロダクトの開発におけるプロジェクトマネジメントや開発ディレクションを行う職種に変わりました。

その後、そのプロダクトを社外向けに売ることが決まり、セールスやカスタマーサクセス、プロダクト企画、開発などがより重要になってきました。
そのため、自分で企画を考えデザイナーやエンジニアを巻き込んでプロダクト開発を進めることやメンバーの採用を行うなど、幅広く担当するようになり、それが実質プロダクトマネージャーと言われる人が行う業務になっていました。
現職のランサーズにはプロダクトマネージャーとして転職しました。

Q.二社目でプロダクトを社外向けに売ることになり、業務範囲が広がる中でどのようにスキル開発を行ないましたか？

ジェネラリスト志向と言うか、お客様への提供価値を最大化するためにすべき事は、しなければならないことであれば何でもするという考えが根底にあり、専門的な特定のスキルを伸ばそうといった考えはありませんでした。

求められていることに合わせて学んでいったのですが、学び自体は本で学ぶことが基本的に多く、営業に関する本やカスタマーサクセスに関する本、プロジェクトマネジメントの本、開発手法に関する本と様々読みました。
最新の他社事例や事業の進め方などはtwitterから情報収集を行なったりもしました。
新しい領域で分からない事だらけだったのですが、本やtwitterなどから得た情報を実際に業務で行なってみて、上手くいくかどうかを仮設検証しながらブラッシュアップしていきました。

情報収集を行なっていく中でプロダクトマネージャーという概念に出会い、プロダクトマネージャーが示している領域や役割が「求められていると思ってやってきたこと」と一致していました。また、名前がかっこよかったので、プロダクトマネージャーと名乗るようになり、プロダクトマネジメントについて学んだり、社外のプロダクトマネージャーに会って交流を深めたりもしました。

【ミッション・役割】PdMのミッションは「正しいものを正しくつくる」こと

Q.今の会社でのPdMのミッションを教えてください。

「正しいものを正しくつくる」

ミッションが明確化されているというわけではないのですが、個人的に思う範囲では、開発やセールス、カスタマーサクセス、他部署など、そういった関係各所のステークホルダーと連携していきながら、正しいものを正しくつくるのがプロダクトマネージャーのミッションと考えています。

正しいものをというのは、市場調査やお客様のヒアリングやデータ分析などをして本当に解決すべき課題は何かを特定することで、正しく作るというのは、その特定された課題に対してどの様に解決するかを考えた上でプロダクト開発で解決すること、両方を上手く回していくことでお客様の本当に解決すべき課題を正しく解決することができ、その結果、利益を最大化していくことがプロダクトマネージャーのミッションだと思います。

清玄寺さんが影響を受けた書籍「正しいものを正しくつくる」もぜひ読んでみてください。

Q.業務範囲を教えてください。プロダクトマネジメントトライアングルで言うと？

開発側のプロダクトマネージャーとビジネス側のプロダクトマネージャーに分かれており、僕がビジネス側のプロダクトマネージャーという立ち位置になっています。

プロダクトマネジメントトライアングルで言うと、僕は主にビジネスとユーザーの間の領域、セールスとカスタマーサクセス周りを担当しています。営業戦略を考えたり、カスタマーサクセスがお客様と直接交流する中でいただくご意見をもとにプロダクト改善案や機能を考えたり、ご要望をもとに本当に作るべきかといったことを考え、開発側のプロダクトマネージャーと連携してプロダクトづくりを進めています。

また、ビジネスとユーザーの間の領域のマーケティングやパートナーシップ、ビジネスディベロップメントは僕が担当しています。
開発とユーザーの間の領域では、カスタマーサポートは僕が担当しており、データ分析も行います。

デザインに関しては、開発側のプロダクトマネージャーがメインで担当しており、開発とビジネスの間の領域ではプロダクト仕様やプロジェクトマネジメントについても開発側のプロダクトマネージャーの領域になります。

【スキル開発】新規事業立ち上げ経験でビジネス側のスキルを磨いた

Q.一般論としてビジネス領域を伸ばしていきたい開発側のプロダクトマネージャーが多いと思いますが、どのようにスキル拡張をされてきましたか？

基本的には、バックグラウンドはエンジニアの人が多くて、エンジニアバックグラウンドにおけるプロダクトマネージャーは比較的プロジェクトマネージメントも含めて仕様も考えて、要求や要望をヒアリングするという感じですかね。

もともと二社目のプロダクトマネージャーを始めた時、新規事業として社外向けにプロダクトを販売することになったタイミングは、2～3人のチーム構成で、僕自身もセールスとして直接現場に出ていき、企業にプロダクト説明をして売りに行くことをよくしていました。
また、営業戦略やマーケティング戦略を策定した上で、それを仕組み化し言語化して落とし込むということも新規事業において色々と関わらせてもらいました。
この経験のおかげで、ビジネス側の領域のスキルが使えるという感じです。

【体制】事業責任者・PdM・PMMで事業とプロダクトの意思決定を行う

Q.どのような組織体制でしょうか？

担当しているLancers Enterpriseにおいて、僕（ビジネス側のプロダクトマネージャー）と開発側のプロダクトマネージャーの上に、部門長が事業責任者という立ち位置にいます。

事業責任者は、経営レベルでの視点やランサーズに存在する他のサービス・事業の責任者と連携していきながら事業を拡大するための活動、部署間調整が役割としては強いです。

Q.現在業務で最も関わりがあるのはどの機能でしょうか？

現在、最も関わりが強いのはカスタマーサクセスで、次にセールスです。その次に、開発とマーケティングという感じです。
Lancers Enterpriseの営業戦略、マーケティング戦略を策定し、カスタマーサクセスとセールスの現場オペレーションに落とし込み、現場と連携しながらオペレーションを改善していくことを行なっています。
また、セールスやカスタマーサクセスから得られるフィードバックを開発側のプロダクトマネージャーと連携をしながらプロダクトに落とし込んでいきます。

Q.どのようにプロダクトづくりに関わってますか？

プロダクトのビジョンやロードマップなどは、カスタマーサクセスから得られたフィードバックなども活用しながら開発側のプロダクトマネージャーと一緒に考えていくが、どちらかと言うと開発側のプロダクトマネージャーや事業責任者が責任を負っています。
プロダクト開発における優先順位の意思決定も開発側のプロダクトマネージャーや事業責任者が行うことが多いです。

プロダクトに関するマーケティング活動については部署内でする事もありますし、マーケティング部署と連携して進めていくケースもあります。

Q.いわゆるプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）でしょうか？

ビジネスと開発でプロダクトマネージャーの役割を分けて、ビジネス側をプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）と呼ぶという感じになってきている最近の考え方で言うと、僕はPMMに該当するかと思います。

【得意なこと】お客様からの要望を安易に受け入れず、本質的な課題解決を行う

Q.自分のプロダクトマネージャーとしての強みや得意なことはありますか？

得意なのは、お客様からこのような機能が欲しいという要望があった時、安易にその機能を追加するのではなく、どうしてそれが欲しくなったのかという要望の背景をヒアリングをした上で、本当に解決すべき課題はどこにあり、その課題に対してどのような解決策をすれば良いのかと考えることです。

Q.課題抽出が上手くいっている理由や活用している手法やフレームワークはありますか？

営業のSPINが近いかもしれません。その状況を聞き、仮説を立て、検証をしていく。

あと、コーチングなどですかね。
反射的に反応するのではなく、一回受け止めた上で深掘りしていくことがコーチングで必要なのですが、既存でご利用いただいているお客様とのコミュニケーションで活用して深い関係性を作っていきながら、より深い真因、本当の原因を探っていくことができていると思います。
安易に解決したくなりがちですが、本質を捉えるように取り組んでいます。

【行動指針】プロダクトの機能だけでなく営業やカスタマーサクセス、オペレーション含めサービス全体の提供価値を最大化する

Q.行動指針や大切にしていることはありますか？

得意なことと近いのですが、お客様の希望、要望を安易にそのまま直接受け入れて、それをそのまま機能に追加しないということを心がけています。

キャリアの初期、プロダクトの機能開発ディレクションを行っていた時は、安易にお客様が欲しいと言っていたものをそのまま追加してリリースしたこともありましたが、実際には全く使ってくれなかったケースや追加したが本当に欲しかったものはそれではなかった、本質的には機能で解決するよりもオペレーションで解決した方が良かったなど、上手くいかなかったケースがありました。
その経験から学びを得て、本当に解決すべきものを正しく解決するという事を心がけるようになりました。

あとは、プロダクトマネージャーと言うと、どうしてもプロダクトの機能で解決することを意識しがちなのですが、なるべく僕は、機能的な部分だけでなく、営業やカスタマーサクセス、オペレーションの部分も含めた全体的なサービスの提供価値を最大化していくことを大切にしたいと思っています。全体がプロダクトという考え方です。
変に自分の提供価値を狭めないように、視野を出来るだけ広げるようにしています。

Q.その視野の広さになったきっかけはありますか？

最初の頃は、開発ディレクションとして作るべきものを開発と連携して正しく作るだけということが多かったです。
しかし、プロダクトを社外で売って行くことになり、セールスやカスタマーサクセスなども担当するようになり、プロダクトの機能以外やオペレーションで解決出来るものが多く、場合によっては、オペレーションで解決した方が状況に合わせて解決しやすく、低コストで大きな結果が得られるというケースが多々ありました。

プロダクトをつくるもの（プロダクトマネージャー）としては、ついプロダクトの機能で解決しようとしがちなのですが、オペレーションで解決した方が良いケースも多分にあるというのは、その頃に分かり始めました。

あとは、色々なサービスを使っていく上で、良いサービスとは機能だけが良いのではなく、サポート体制やセールスマンのヒアリング能力や提案の仕方、個別でのカバーなど、そういったオペレーションの素晴らしさが、お客様への提供価値にも繋がっていますし、それが大きな売りにも繋がっているということをすごく感じたので、その状態を目指していきたいと強く思うようになりました。

【挑戦】担当プロダクトに閉じず顧客の体験価値の最大化に取り組む

Q.今、挑戦していることはありますか？

ランサーズは、メインであるフリーランスマッチングプラットフォームの「Lancers」と、今話していたフリーランスを管理する「Lancers Enterprise」以外にも複数のサービスがあります。例えば、厳選したフリーランスを紹介する「Lancers Pro」や常駐ITフリーランスを紹介する「Lancers Agent」、ディレクターへ一括業務委託する「Lancers Outsourcing」などがあります。

今まではLancers Enterpriseを対象に価値提供の最大化を考えていたのですが、全社と協力していきながらそのクライアントと深く繋がり合い、深く繋がった上で本当にクライアントに提供できる価値を最大化するには、複数サービスある中でどのようなサービスをどのような形で提供すれば、一番クライアントに喜んでもらえるかという部分を考え、仕組み作りをしていくことに挑戦しています。

Q.プロダクトマネージャーは担当しているプロダクトに集中するが故に視野が狭くなりがちだと思うのですが、意識していることはありますか？

なるべく閉じないように意識しています。お客様としては一番良ければいいとしか考えていなくて、そのプロダクトである必要は全く無いので、プロダクトという枠組みを越えて提供できるサービス全体で提供価値を最大化するために、複数部署や複数事業で連携した上で、お客様が一番喜べる形を作っていきたいと思います。

Q.5年後、どうなっていたいですか？

今までのキャリアでは、10人ぐらいの規模のチームでプロダクトマネージャーをさせていただいていますが、今後、チームの規模を大きくしながら、事業責任者の立ち位置でより大きな事業を牽引できる人になっていきたいと考えています。

Q.今の立ち位置と、目指されている状態のギャップの部分は、チームの人数規模だけではないのですね？

人数規模もそうですし、売上や利用企業数をもっともっと伸ばしていきたいと考えています。事業規模がそれだけ大きくなるからこそ、チームの人数規模が増えていくという順序で考えています。

【悩み】ビジネス側と開発側のプロダクトマネージャーの連携強化

Q.PdMとしての悩み、困りごとはありますか？

僕のケースだと特殊かもしれませんが、ビジネス側と開発側でプロダクトマネージャーが分かれているので、その部分の連携がすごく重要なのですが、コミュニケーションの連携方法が悩ましく、どのような頻度でどのような内容について話すかなどを改善していくことを考えています。

Q.ネガティブな影響や直近で困った事はありましたか？

ビジネス側と開発側でプロダクトマネージャーが分かれている2人体制は、ビジネス側を分けて考えられるメリットはあるのですが、やはり分けてしまう分、開発側のプロダクトマネージャーはCSの現場や実際の利用企業からは、少し距離が遠くなってしまいます。

そのあたりを上手く連携することが僕の役割なのですが、情報として吸い上げたお客様の声を開発側のプロダクトマネージャーに伝え、正確に捉えた上でプロダクト開発に取り込んでいくのは、若干、悩ましいです。上手くいっていないわけではないのですが、まだまだ改善できる余地があると考えています。

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スマート経営導入支援サービスとして、以下の取り組みを行います。
※状況を伺ったうえで、適したstepのご支援をいたします

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個人的には、最近コロナでリモートワークが進んでいますが、働き方改革の一環でよりスマートな経営手法を推し進めていく必要性がすごくあると思っています。