「価値提供」から「価値創造」に！データ分析を強みとするエンペイPMから学ぶ！単一での分析ではなく、立体的な分析で優先順位づけをする方法

今回は、株式会社エンペイでプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める竹村淳さん（以下、竹村さん）（@juntakemura_pdm）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

竹村さんは、新卒時代に事業会社にてWEBディレクター/開発ディレクターとしてキャリアを開始。
その後インフラエンジニア、WEBマーケティングを担当した後、アスタミューゼ株式会社でプロダクトマネージャーのキャリアをスタート。現在は株式会社エンペイで、2023年4月にリリースされた新規サービスのプロダクトマネージャーを担当。

プロダクトマネージャーになるまでに、WEBディレクターだけではなく、インフラエンジニア、WEBマーケティングなど様々なキャリアを歩んできた経験は珍しく、それらの経験からの視点はとても興味深い。
また、強みとしているデータ領域では、実業務として活用しているのはもちろんだが、それ以外にも外部主催の大会での優勝経験も！
上記のような経験を活かした課題の優先順位付けなどは必見です！

この記事は100人100色のプロダクトマネージャーのリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第36回目の記事である。

集金に関わる非効率を無くす新サービスのプロダクトマネージャー

PMノートマツバラ（以下、PMノート）：まずはご自身の仕事について教えてください。

竹村：私は、koufuri+（コウフリプラス）というプロダクトのプロダクトマネージャーをしています。
このサービスは、「口座振替にまつわる一連の業務を効率化する」をコンセプトに、2023年4月にリリースされたプロダクトになります。

株式会社エンペイは、教育系、特に保育などの幼保領域の集金を効率化をするサービスを展開しております。

保育園などの集金は、「園が用意する集金袋に現金を入れて渡す」というのが一般的ですが、小銭を揃えるなど、かなり非効率な対応がたくさん存在しております。
そこで、エンペイが運営している「enpay」では、今まで集金袋などで対応していた内容を、「クレジットカードやPayPayなどの好きな決済方法を、LINE上で選択して決済する」ことで、集金に対する手間の削減を実現しています。

現在、私が担当している「koufuri+」は、このサービスから派生して出来た新規プロジェクトになります。

集金に関する課題をヒアリングしていると、口座振替自体はキャッシュレスなサービスですが、そこの周りにも非効率な対応が数多く存在していました。
例えば、残高不足で引き落としが出来なかった場合、再請求の連絡を、引き落としできなかった人に行い、結局現金で集金をしたりします。
また、翌月に繰り越しする場合も、手続きが別途必要などの手作業の運用が必要となります。

そのような課題を解決するのが「koufuri+」というサービスです。
先ほど話したような「引き落としが出来なかった場合の対応」を、自動的にコンビニ支払いに切り替えることで、未収時の手間の軽減を実現することが出来ます。

また、最初に口座振替の登録をする際に、通常は「紙の口座振替の登録用紙に書いて提出」を行う必要があるのですが、このような作業も全てWEB上で対応可能となっています。

口座振替は毎月自動的に出来ているので、1回登録して集金が出来てしまえば簡単ですが、細かいところでまだ課題が多く、その課題を解決できるようなサービスのプロダクトマネージャーを行っております。

「価値提供」から「価値創造」に！ディレクターとマーケターの二足の草鞋を活かしたプロダクトマネージャーへ

PMノート：続いて、これまでのキャリアについて教えてください。

竹村：

1社目（新卒入社）：株式会社プロトコーポレーション

私は新卒で株式会社プロトコーポレーションに入社しました。
そこでは、自動車パーツのECサイトのWEBディレクター/開発ディレクターとしてキャリアを開始しました。
具体的には、開発する案件の要件定義を決めたり、スケジュール管理などを行っていました。

このような仕事を約1年半ぐらい行った後、今度はインフラエンジニアの部署に異動となりました。

ここでは、社内で扱っている商用サービスのインフラ周りを一通り管理するような仕事をしていました。
各サイト担当から依頼があったサーバーやネットワーク設定の要件を決め、決めた内容をパートナー企業の方々と対応をしておりました。
また、全体で進めるプロジェクトや新規立ち上げのプロジェクトなどでは、インフラ部分の要件定義を行い、実際に自分で設定を行ったり、パートナー企業に連携を行い対応してもらうなどを行っておりました。

こちらも約2年ぐらい行った後、次はWEBマーケティングの部署に異動しました。

マーケティングの部署では、社内で扱っている商用サービス全般を担当しておりました。
主にWEB広告（リスティング広告やディスプレイ広告など）の運用だったり、プロモーションしたい内容を各担当者からヒアリングして、実際に自分で設定を行いPDCAを回して検証を行ったりしていました。

この経験がプロダクトマネージャーになるきっかけだと思っています。

プロモーションを考える際に、プロモーションの手法だけを考えるのではなく、プロダクトの強みやどのようなターゲットユーザーに訴求していきたいのかなどの上流工程から企画を考えることが多くありました。
マーケテイングの見せ方とかを考えるのも面白かったですが、「ユーザーへの価値提供をどのようにして行っていくか」ということを考えていく内に、「よりユーザーに価値を届けるプロダクトそのものに携わりたい」という思考に変わっていきました。
そこからプロダクトマネージャーのような、プロダクトに関わる仕事をしていきたいと思いました。

そのようなこともあり、WEBマーケティングの仕事を2年半ぐらいやったタイミングで転職をしました。

2社目：アスタミューゼ株式会社

アスタミューゼ株式会社で、初めてプロダクトマネージャーとして働き始めました。
「プロダクトマネージャーになりたい」ということで転職活動をしましたが、当初経験がない状態でも、プロダクトマネージャーとして採用してもらいました。

アスタミューゼでは、転職採用系サービスのプロダクトマネージャーを3年弱やっていました。
プロダクトマネージャーとして、サイト改善の案件企画から、実際に要件定義を行い、開発チームと一緒にプロダクトの改善を進めました。
また、数値を見て次の施策を考えたり、全体の戦略やロードマップを作成して推進していったりと、プロダクトマネージャーとして一通りの業務をしていたと思っています。

担当していたプロダクトは全て転職系ですが、全部で3つのプロダクトを見ていました。

3社目：株式会社エンペイ

その後、2022年10月に転職をして、株式会社エンペイに入社しました。
入社後は、先ほど話した「koufuri+」のプロダクトマネージャーとして、サービスの上流設計から課題の優先付けなどの業務を担当しております。

PMノート：WEBディレクター/開発ディレクターの頃ではなく、マーケティングをやっていた際に「プロダクトマネージャーになりたい」と思うのは珍しいと思いましたが、なぜそのタイミングでなりたいと思ったのですか？

竹村：最初にディテクターをやっていた頃は、視野が狭く、目の前の開発案件だけ見ていた状態でした。
しかし、マーケティングの部署でプロモーションを行う際に、担当するサイトが「そもそもどのようなサイトで、どういう強みがあって、どのユーザーに届けたいのか」などを考える必要がありました。
このような視点はディレクターの時は無く、そこまで考えが及んでいなかったです。

マーケティングの見せ方を上手く考えて、ユーザーに価値を伝えることも凄く大事だと思いますが、「より良いプロダクトを作ってユーザーに届ける」ことが本質的だと感じました。
また、自分としてもやっていてやりがいを感じるようになったことで、プロダクトマネージャーへの熱が高まりました。

今思うと、マーケターとディレクターどちらも経験したことで、そこの視点の違いに気が付く事が出来たのかもしれないです。

ミッションは、プロダクトのWhyとWhatに責任を持つこと

PMノート：所属組織におけるPMのミッションは何でしょうか？

竹村：基本的なPMと同じく、プロダクトのWhyとWhatに責任を持つポジションです。
プロダクトを通して課題の解決を行っていますが、その前提となる目的であったり、背景などを定めていったり、優先度付けなどをメインで行っています。
その後は、プロダクト内で何を作っていくかを決める要件定義であったり、スクラムにおけるプロダクトオーナーの役割として、開発のスクラムの中に入っていったりなどが主なミッションです。

PMノート：「WhyとWhatに責任を持って定義する」と言っていましたが、今の担当プロダクトにおけるWhyとWhatとはどのようなものですか？

竹村：担当しているエンペイの例ですが、基本的な案件を進めていくフローとして、まず最初に案件の元になるネタみたいなものを見つけていきます。
それは、お客さんからの声であったり、チーム内で挙がった「こういうことをやったほうがいいんじゃないか」というアイディアや、事業戦略から決まっていく戦略的な案件など。
このようなネタから案件が生まれてきて、実際に案件化して進めていくみたいなフローを定義しています。

そこで挙がったネタを蓄積して、そのネタを精査し、具体的な案件として何をやるかを決めて、優先度を決めていきます。
その後は、実際の案件としての中身（要求定義や要件定義）を決めていき、最終的には開発チームにバトンタッチするという流れを一通りやっています。

この流れの「何をどういう優先度で、なぜ作るか」という部分を、WhyとWhatとして定義しています。
若干要件定義とかはHowの要素も絡んでいますが、現状はそこも含めて行っています。
ただ、やはりメインとしては「何をどういう優先度で、なぜ作るか」の部分を決め、それを案件の形にするときにも「なぜそのような案件の形にしたのか」などをしっかり定義することを大切にしています。

PMノート：プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務範囲を教えてください。

竹村：1番大きいのは、「プロダクト仕様」や「プロジェクトマネジメント」などかと思います。
なので、開発者とビジネスをつなぐところが1番大きな場所です。

逆にあまり触れていないのは、「マーケティング」や「パートナーシップ」「ビジネスデベロップメント」などです。ここは、ビジネス側の担当者（今だと事業責任者）などがやっている役割となり、ウィークポイントとなります。

その他では、案件を進めていく上で、デザイナーの方と関わることがありますが、デザインはデザイナーにお任せしています。
データ分析は、昔はメインで行っていたが、今のプロダクトでは、新規リリースのサービスということもあり、「データ分析をして改善」ということは、あまりやれていない。

そのため、メインの領域という観点では、「開発者とビジネスを繋ぐ」ことだと思っています。

データ領域の強みを活かし、単一視点での分析ではなく、立体的にみた分析を軸に課題の優先順位付け

PMノート：続いて、12PMコンピテンシーを用いて、竹村さんのスキルや強みについて掘り下げていきたいと思います。このフレームワークに基づいて竹村さんには事前に自己評価していただきましたが、やはり「データ」領域に強みがあると感じていますか？

竹村：はい、そうです。
データ領域は、元々でいうと「WEBマーケティング時代」に礎が出来ていると思っています。
WEBマーケティングのときに、WEB広告の実績を毎週各チームに報告して、なぜそうなっているのか、改善案をどうするかみたいなことを考えている時に、データを分析して、データから何が起こっていて、だから〇〇をするということを考える日々を過ごしていたので、そこで結構基礎が出来ていたと思っています。

また、前職でプロダクトマネージャーをやっていた時も、ユーザーの行動を分析して、登録までの動線のCVRであったり、スカウトからの返信率がどうなるかなどのデータを見て分析を行うということをしていました。
分析を行う際には、様々な切り口で行い、その結果「こういう施策を打つと、返信率が改善する」などの施策立案などを行っていました。

そのため、WEBマーケティングの頃に身につけたデータ分析の考えだったり、スキルみたいなことを、そのまま次のプロダクトマネージャーのキャリアでも日々やっていたことで、データ関連が鍛えられたと感じています。

PMノート：データ周りに関して、業務以外で取り組んでいたことはありますか？

竹村：プライベートでは、競馬のデータ分析とかもやってました。笑
それ以外でも、甲子園に出てくるチームの分析も好きでやっていました。
野球のデータを見るのが好きということもあり、甲子園に出てくるチームの打率や盗塁数やもっと細かいデータなどを自分で集計して優勝の予測をしたりしていました。
また、仕事関係では、Amplitudeというデータ分析ツールを運営している会社があるのですが、そこが主催している大会があり、それに出場したりしました。

PMノート：その大会で優勝したと聞きましたが、どのようなことをしたのですか？

竹村：データの強みの一つになるのですが、データを分析する上で、むやみやたらに分析をしていってもあまり良い結果を得ることが出来ません。
そのため、まずは何を目的にデータ分析を行うかということをしっかり決めました。
また、分析して出てきた数値が、どのような構造になっていて、ここの数字を改善できれば全体として良いサイクルが回るというような観点を、単一の視点でみた分析ではなく、立体的にみた分析を行いました。

大会では、仮想の音楽アプリ（Spotifyのような）を改善をするという分析を行いました。
毎月新しく登録をしてくれる人と、そこから定着する人、離脱する人などの数字の関係が、どのような流れになっているかを分析しました。

分析した結果、離脱する人が問題なのか、新しく入ってくる人が少ないのが問題なのか、継続する人が少ないから問題なのかなどをサイクル図みたいな感じに構造化をして、「このような循環を作ったらうまくいく」というような提案をしました。
このような見せ方が評価され優勝できたのではないかと思っています。

PMノート：今まで強みを伺ってきましたが、反対に今後強めていきたいと思う項目などはありますか？

竹村：まずは「ProductStrategy」の領域を強めていきたいと思っています。
前職でPMをやっていた時も、プロダクトの戦略をたてたり、ロードマップを作ったり、KPIを決めていったりなどはしていましたが、より会社の戦略や会社のミッションに結びつけて考えるというところまでしっかりやりきれたかと言われると、まだまだ高めていく余地はあるのかなと思っています。

特に今は新規事業担当しているということもあるので、よりプロダクトをどうしていきたいのかだったり、どのようなビジョンでやっていくのかといったことが、結構大事になってきたりするので、そこをもっと高めていって、より強いプロダクトを作っていきたいと思っています。

また、他には「InfluencingPeople」の領域も強めていきたいと思っています。
正直この領域はそんなに得意ではないし、今は関わっている人がそんなに多くないので、大規模な組織と比べると難易度は低いと思うのですが、それでももっと多くの人を動かせて、より強く動かせるというか、皆で一丸となっていけるようなパワーを付けていくみたいなところは伸ばしていきたいと思っています。

社会全体の意識改革をし『既存サービスだと手が届かないアナログな対応を無くす』が課題

PMノート：現在、向き合っているプロダクト課題は何ですか？

竹村：今は口座振替という領域に向き合っています。
日々口座振替を使っていると、あまり気が付きにくいのですが、実は所々にアナログな運用であったり、解決されていないペインなどが残っています。
そこを解決したいと考えています。

実際に、口座振替の登録などでは、登録用紙を使うなどの紙の運用がされていることが多いです。
その際に、銀行に登録してある印鑑が違うと差し戻しされたり、そのやり取りで1ヶ月や2ヶ月掛かってしまうとかはよくあります。
そうなってしまうと、またやり取りが増えてしまうなど、登録1つでも多くのペインポイントが発生します。

現在担当しているプロダクトでは、既存の口座振替サービスだと手が届いていない、痒い所に手が届くようなサービスを作ろうとしています。
それが、口座領域という領域に対する向き合い方となります。

また、今メインで向き合っている教育は、デジタル化が中々進まない領域です。
「PTAからの承認が取れない」であったり、「ツールを導入することで手数料が上がるのはきつい」という理由で見送られることもある業界です。

そのような業界ですが、デジタル化を進めたいという思いはあったりします。
そのため、自治体全体で導入をしてもらったり、逆に保護者の方から「キャッシュレス集金を導入したい」という声を頂けるように、C向けユーザー用にページを作ったりしています。

業界全体の意識を変えていかないといけないと思っているので、会社全体でセミナーを開いたり、教育新聞に載せてもらったりして、業界全体の意識を変えてもらえるような取り組みをしていたりします。

PMノート：エンドユーザー側から声を上げてもらうのはとても効果ありそうですね。

竹村：実際にそのような声を頂いた際には、「保護者からこのようなリクエストが来ていますが、どうですか？」というようなアプローチをしています。

マイルールは、「納得感」を大切にする

PMノート：大切にしているマイルールを教えてください。

竹村：チームで物事を進める時に、納得感があるようにすることを大切にしています。

必ずしも全員の意見を取り入れることは難しいですが、意見が採用されなかったとしても納得が出来るように、きちんと説明責任を果たしたり、納得出来るようなロジックを作ることを意識しております。
だからこそ、データをなるべく持ち出したり、お客さんの声のようなファクトを大事にしています。

また併せて、「言語化」することも大事にしています。
例えば、案件をやる目的だったり、Whyに当たる部分は、中々言語化が難しかったり、感覚的な話になったりしますが、そこをできるだけ言語化して、読んだ人が納得出来たり、チーム皆で納得できるように、明確な言葉や図などで形にして進められるようにすることは結構大切にしています。

「決める人」や「意見を出す人」などの役割分担をしっかり定義

PMノート：いいチームを作るために工夫されていることはありますか？

竹村：先ほどの納得感に繋がるのですが、役割をしっかり定義することを意識しています。
そのため、会議などでは「決める人」と「意見を出す人」というのを、事前にある程度定義しています。
変な言い方ですが、意見が採用されなくても納得できるという状態を作るようにはしています。

その他には、日々のコミュニケーションで、大きな機能のリリースがあったりとか、頑張ってくれたことがあったりしたときには、しっかりお祝いをするようにしています。
改めてありがとうございますを形に表現することを大切にしています。

また、日々のMTGではリアクションをしっかりすることを意識しています。
自分が話をしてリアクションがないと悲しくなるので、Slackやmeetなどでもスタンプのリアクションなどを多く利用していたりします。

PMノート：「決める人」と「意見を言う人」と役割を分けるということでしたが、具体的にどのように役割定義をしているのでしょうか？

竹村：元にしているフレームワークとしては、DACIチャートを使っています。
「Driver（推進者）」「Accountable (責任者（最終承認者））」「Consulted （相談先）」「Informed （報告先）」の4つの役割を定義しています。

要求定義や要件定義のレビュー会などでもこの役割定義を基に進めています。

インパクトの大きい施策を選ぶ

PMノート：質の高い企画や課題に対して筋のいい打ち手を生み出すために、意識して取り組まれていることはありますか？

竹村：しっかり目的をシャープにするみたいなところは、結構大事だと思っています。

先ほどの言語化で表現する時や、それを基に議論をしたりする時にも、その案件でどこまでやって、どこはやらないのかみたいなところをしっかり定義することで、目的に沿った意見になったり、課題がブレなかったりすると思っています。

解決したい課題があった時に、その施策をなるべく質の高い状態で企画するということが大切だと感じています。
その他には、そもそも「質の高い課題を選ぶ」ということも大事だと思っています。
この考えには、ずっと心に留めている言葉に、スマートニュースの森山大朗さんが言っていた「イケてるPMとそうでないPMの違い」というものがあります。

イケていないプロダクトマネージャーは、課題を全部並列にして、それに優先度を付けた上で、1個ずつ施策をしていく人を指します。
反対に、イケてるプロダクトマネージャーは、まずは課題を扱える粒度に分解した上で、複数の課題を一気に解決できる施策を考えて、それを順番に実行していく人を指します。

このように、「1個の施策でどの課題にアプローチできるか」みたいな考え方を大事にしています。
出来ることは凄く限られているので、その限られた中でしっかり成果がだせるような施策は、課題を1個ずつ解決するというよりも、まとめて解決できる施策とかインパクトみたいなところは結構意識する様にはしています。

PMノート：「インパクトの大きい施策を選ぶ」ために、実務上で工夫をしていることはありますか？

竹村：プロダクトのサイクル図を書いています。

サイクル図イメージ