「無理」と言われた新規事業を成功させたheyのPMから学ぶ！ヒトの可能性を信じ、積極的なトライを推奨しよう

今回は、ヘイ株式会社で「STORES」と「STORESレジ」のシニアプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める松栄友希さん(@deka_wanwan)に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

松栄さんは、デザイナーからキャリアをスタートされ、Webマーケティング領域のご経験もされた後に、リブセンスでPMになり「転職ドラフト」の立ち上げをされた。その後、人材紹介関連の会社の立ち上げを経て、現在、heyでPMとして働きながら、日本CPO協会理事もされている。

社内外から『無理だ』と言われながらも取り組み、転職業界の当たり前を覆した「転職ドラフト」のお話からは、周囲の意見ではなく、ユーザーや業界の解像度を上げること、本質的な価値に向き合うことの重要性を痛感させられる。また、「STORES」のPMとして、オーナーさんの価値に向き合い競争優位性の確立を目指す松栄さんが大切にされているマイルール「ヒトの可能性を信じ、積極的なトライを推奨する」等は非常に学びある内容となっている。

この記事は100人100色のプロダクトマネージャーのリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第27回目の記事である。

STORESとSTORESレジのシニアプロダクトマネージャー

PMノート編集部マツバラ（以下、PMノート）：まずはご自身の仕事について教えてください。

松栄：ヘイ株式会社で「STORES（ストアーズ）」と「STORESレジ」のシニアプロダクトマネージャーをしています。

「STORES」はスモールチームの方々でも簡単にネットショップを開設できるというサービスです。わかりやすく、簡単に使えて、事業が成長しても使い続けられる状態を目指しています。

『自分のお店を開きたい』『自分の得意なこと、こだわりのあるものを商売にしたい』と思っても、商売を始めることは労働時間や資金の面で大きなリスクを負わなきゃいけない現状のため、チャレンジをもっと簡単にするためのサービスとして利用してほしいと思っています。

たとえば、パン屋を営むオーナーさんからは、「ネットショップを始めたことで、店舗の営業日を減らして子どもと一緒に過ごせるようになった」というお話をいただきましたが、このような方を増やしていきたいです。

次に、「STORESレジ」は、実店舗だけでなくネットショップも持っているお店にとってベストなサービスを目指して2021年に提供を開始しました。
ネットショップとひとつになった新しい POS レジで、レジとしての利用はもちろん、ネットショップとお店のデータをまるっと管理できます。

デザイナーからキャリアをスタートし、Webマーケを経験した後にPMになった

PMノート：続いて、これまでのキャリアについて教えてください。

松栄：株式会社キャリアデザインセンターで雑誌版typeのデザイナーからキャリアをスタートし、雑誌の見開き2ページをクライアントさんのところにヒアリングに行ってライティングもデザインも両方やる仕事をしてました。
その後、Webマーケティング担当に異動し、長らくマーケティングの仕事をしていました。デザイナーの経験を活かしたバナー制作やLP制作を行ったり、Webサイト改善のABテストをするなど、広い範囲で仕事をしていました。

次に、一度違う業種の仕事に就いたのですが、Web関連の仕事の方が面白いと感じて、まだ上場する前のベンチャー時代の株式会社リブセンスに入社したのですが、その頃からプロダクトマネージャーのような仕事が始まりました。
当時はプロダクトマネージャーというロールは存在せず、ディレクターという名称でした。リブセンスには8年ほど在籍していましたが、中でも印象に残っているのは、今も残っている「転職ドラフト」というエンジニア向けの転職サービスを立ち上げたことです。

リブセンスで2回産休育休を取得した後に、友人から『「働くママやパパの不を解消する」ことをミッションに起業するけど一緒にやらないか？』と声をかけられ、会社の立ち上げを行いました。
その会社は人材紹介からスタートしましたが、立ち上げて数ヶ月でコロナウイルスが拡大してしまい、人材紹介のターゲット層が直撃を受けてしまいかなり大変な起業になりました。起業当初はプロダクトを作る構想があったのですが、コロナ影響による方針転換にて人材紹介事業をもっと尖らせていくことになり、私は2021年の7月頃に円満退職しました。

現在は、heyでプロダクトマネージャーとして働きながら、日本CPO協会理事もしています。

転職業界の当たり前を覆した新規事業「転職ドラフト」

PMノート：「転職ドラフト」はどのような経緯で立ち上げることになったのでしょうか？

松栄：「転職の分野で新規事業を何か作ってほしい」といったお題を受けてスタートしました。元ネタとして「海外にHiredという企業が給与提示と共に個人を指名する転職サービスがある」といった情報はありましたが、何をやるかはアサインされた私とエンジニア1人、セールス1人の計3人で、具体的なサービスの中身を詰めて作ったという流れになります。

PMノート：進められる中での苦悩や葛藤はありましたか？

松栄：みんなに『無理だ』と言われたプロダクトでした。転職業界にいる方であればわかると思いますが、「転職業界の当たり前」のようなものがあり、例えば、年収を提示するのは内定が出るタイミングであり、それが最初に提示されることはない。スカウトが来たから応募したのに、書類選考で落とされてしまう。といったことです。

採用担当は何度も採用活動しているので慣れてしまっていると思うのですが、転職する方は初めての転職だったり、多くても数回程度のため、経験値の偏りや情報の非対称性が生まれやすいドメインなのです。

それにも関わらず、
・企業から指名をしてもらう
・その指名の段階で年収を決める
・それを公開する
という要求を今回のプロダクトでは行ったため、社内外で「そんなことできるわけない」「それをやる企業がいるわけがない」と言われ、実際、企業を回ってもかなりの数断られました。

チーム内でも、たくさんぶつかりました。

私『このサービスでいけるはずだ』
セールス『企業サイドに立つと絶対無理だ』
私『どこまでだったら情報開示できるか？』
セールス『本当に細かい年収の金額面はどう頑張っても言えない』
私『どの程度の額面の幅を許容するのか？』

など、公開する情報のレベル感の落とし所が肝で、たくさんぶつかった記憶があります。

実際にふたを開けてみたら上手くいきまして、ユーザーの皆さんがこのようなサービスを非常に求めてたことがわかりました。優秀な候補者を集めることが難しいエンジニアの転職業界の中で「優秀層のプールを作ることができた」という評価もいただきました。

この経験を通して思うことは「どれだけユーザーや業界の解像度を上げられるか」ということが、良いプロダクトを作れるかどうかに対して非常に重要なことだと学びました。

課題の本質は、

採用担当にとっては「いい人が採用できない」にあり、「いい人を採用するためであれば、新しい事をやってもいい」という考えも持っている
候補者側としては「不満や不安に思っていることが全て解消されるのであれば、入社を決めたい」と思っている

みんなが当たり前だと思っていることでも、どれだけまわりに『無理だ』と言われても、ユーザーのペインポイントを深く理解していて、確証を持てるのであれば、トライしていいと学びました。
今回はそのペインポイントを確実につかめていたことが成功の要因だったと思っています。

PMノート：参画してくださる企業はどのように集められたのでしょうか？

松栄：ドラフト会議形式をとっていたこともあり、企業様に対しては『第1回目はどんな候補者がくるか分かりません。私たちを信じてください。』という言い方しかできませんでした。『採用できるかどうか分からないけど、面白いかも』『可能性あるかも』をいかに魅せられるか、セールスが信頼構築しながら握りにいきました。

私が元々マーケティング領域の経験があり、toC側の人を集めることは得意だったので、対外的には約束はできないけど、内部的には『絶対集めるから、信じて欲しい。』と伝えていました。ここが外れると全てが崩れるので、集客はものすごい力を入れてやっていましたし、セールスとお互いに『自分の領域を絶対に外さないように、何としてでも達成させよう』という約束のもと頑張って進めました。

「努力ではどうにもならない格差を無くしたい」という思いへの変化

PMノート：コロナ影響によって企業後、かなり大変なご状況だったと思いますが、詳細をお聞かせいただけますでしょうか？

松栄：会社を立ち上げてすぐのタイミングでのコロナウィルスの感染拡大や緊急事態宣言の発令などは夢にも思っていませんでした。

初期は「働くパパとママの不を解消する」をミッションにスタートとして、いわゆる時短で働くママをターゲットにしていました。
時短勤務をうまく運用できていない会社は多々ありまして、そもそも時短勤務ができない会社や時短を理由に重要な仕事から外されてしまうケース、実際はダメですが給料が下がってしまうケース、契約社員を勧められて社員ではなくなってしまうケース等、いろんな問題があります。
その中で、Web業界は時間の融通が効きやすい求人が多かったので、そういう人たちに向けて「正社員のままで働ける」「不当な給料の下がり方がない」等の働き方ができる求人を紹介するイメージでした。

しかし、コロナ影響で、紹介できる求人がかなり少ない状態になってしまったのです。このままでは倒産してしまうので、事業、ターゲットをピボットして、事業のあり方、サービスのあり方を急ピッチで再構築していきました。

PMノート：「働くパパとママの不を解消する」という思いは、現在にも繋がっているのでしょうか？

松栄：歳を重ねてきて思うのですが、「努力ではどうにもならない格差」みたいなものは世の中にたくさんあると思っています。
「働くパパとママの不」で言うと、個人の努力で会社の制度を変えるのは非常に難しいですが、その点でつらい思いをしている人がいる状況があります。

同じように、ITに詳しい人がほとんどいない状況で生まれ育った場合、現代のIT社会の中で出遅れてしまうことになります。しかし、それはその人の努力云々ではなく、環境要因が非常に大きいと思います。だからこそ、その人が社会人になって、商売を始めたいと思った時に、ITリテラシーが高くないからうまく商売できませんといった状態は無くすべきだと考えています。

「本当にいい服が作れる人」や「本当に美味しいケーキが作れる人」そのような一人一人のプロフェッショナルな人材が淘汰されずに、ちゃんと自分の夢を叶えられたり、そのためのチャンスを得られる環境を実現したいと思ったので、今の会社を選びました。
できるだけ多くの人が、平等にチャンスを手に入れることができる世界にしたいし、楽しく毎日を送れるようにしたいといった軸は一貫して変わってないように思います。

レッドオーシャンな市場環境で、オーナーさんの価値に向き合い競争優位性の確立を目指す

PMノート：PMとしてのミッションについて教えてください。

松栄：「STORES」、「STORESレジ」を含む、STORES ブランドのサービス全体をいかに伸ばしていくのか、どうやってマーケットの中で優位性を確立するのかという視点と、オーナーさんにとって価値のあるものとは何かを考えることが私のミッションです。

PMノート：現場PMの方とのミッションの違いはありますか？

松栄：現場PMのミッションは、もう一段抽象度が下がります。

STORES ブランドはホリゾンタルなサービスで、様々な業種・規模のたくさんのオーナーさんにご利用いただいているので、プロダクト改善を進める際はポイントを絞って進めていきます。

その際に、ターゲットの選定や展開のしかた、強みの作り方・磨き方などの戦略を立てるのは私で、現場PMは方向性が決まったテーマの中で具体的に「どんな機能」を「どのスコープ」で「どういう順番」で作るのかを考えて実行することが担当業務になります。

PMノート：プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務範囲を教えてください。

松栄：現在は、三角形の左上（顧客−開発者）と右上（開発者−ビジネス）の領域を担当しています。
一番比重が高いのは右上で、その中でも社内外調整/資源獲得あたりが中心で、組織におけるアロケーションを中心にやっています。例えば、どのぐらいの人員を、どこに、どういう強みを作るための開発に振るのか？といったディスカッションや、決定をしています。
また、これらの方針を決めるためには、定性/定量データの取得や分析が重要になり、それに基づいてユーザー体験やジャーニーのデザインを行うといった形で左上の領域にも取り組んでいます。

PMノート：プロダクトにおける課題と、その課題をどのように解決しようとしているのかを教えてください。

松栄：ネットショップ、POSレジに共通で言える事ですが、商売に関わるデジタル化事業は、海外勢も非常に強くレッドオーシャンな業界です。その中で、どうやって自社が優位性、収益性を確立しつつ、長期でサービスを展開し続けられるのか、ということが一番の課題です。

商習慣や物の売り買いへの理解はローカル性が強いと思われていましたが、全然高くない事が最近わかってきました。
Amazonのようなモール型ECはグローバルでも通用すると皆さん既にご存知の通りで、これまで一社一社の個社がネットショップ展開してビジネスを行う領域（自社ECカート型）に関しては、グローバルで戦うことは難しいと思われていましたが、全然できるということです。
その代表例が、Shopifyさんが国内の市場拡大をされていることであり、ネットショップを作成するサービスは国内にもプレイヤーがたくさんいらっしゃいます。
POSレジも同様に本当にたくさんのサービスが存在し、それぞれの業界に特化したPOSレジを提供するサービスなどもあります。

その中で「STORES」では、「お店のデジタル、まるっと。」というコンセプトを掲げていますが、商売をしている方にとってのインフラになりたいと思っています。
電気、水道、「STORES」といったようなイメージで、「STORES」を導入いただければ商売が成り立つ状態を目指しています。
インフラになるということは、『うまくいきませんでした。撤退します。』と、簡単に途中でサービスを終了できるものではなく、「STORES」のサービスは毎日使う欠かせないものです。
熾烈な競争環境にありますが、サービスとしては長期的に成り立っていく事が必須であり、そのためには使う人にとって価値が高い状態であることが間違いなく必要だと思っています。

改めて、コロナ禍において物の売り買いのしかたが大きく変わりましたが、そのように年々、消費者の行動がアップデートされていく中で、何を作れば本質的な価値に繋がるのか？また、それは本当に商売する人にとっても、買う人にとっても、いい体験になるのか？ということを探していく事が、一番の課題であり、やるべきことだと思ってます。

ヒトの可能性を信じ、積極的なトライを推奨する

PMノート：大切にしているマイルールを教えてください。

松栄：プロダクトマネージャーとしてであれば、積極的にトライする事だと思っています。

自分もチームメンバーに対しても一緒で、『不確実性が高い世の中なので、失敗するさ！』と思っており、失敗は前進であって仮説が間違っていたと学んだ結果だと考えています。
そのため、どんどんトライしてそこから学ぶことを大事にしており、周りに対しても失敗と学びができる環境を提供しようと思っています。

PMノート：「プロダクトマネージャーとして」という前置きがありましたが、今のお話以外でも大切にされている考え方などありますでしょうか？

松栄：会社にいると、この人が上、この人が下といった評価や、職位、グレードといった序列が一般的にありますが、個人的な考え方としては、本質的な人の能力に差はないと思っています。自分が本当に得意な事や好きな事とマッチしない状態だったり、良さが活かしきれず活躍できてないだけかもしれないと考えています。

役職が上だからこの人の話は聞いて、役職が下だからこの人の話は大したことないと思ってしまうような思考は、間違っていると思いますし、一人一人に良さがあり、能力があり、私ができなくても、その人にできる事が絶対ある。そういったヒトの可能性を信じています。今できなくても明日からの可能性を信じたい。
そのため、できるだけ人の話を聞き、そこから、一人一人自分で考えてもらい、前進できるようにすることを大事にしています。

PMノート：「ヒトの可能性を信じる」ことが難しいと感じたことはありませんか？

松栄：昔はありました。しかし、年齢を重ねるに連れて、見える視野が広がったり、一段高いところから物事が見えるようになったことで、『私は何にもできないな』と思うようになり、考え方も変わりました。

成果が出てない人がいた場合に、成果が出てない理由はその人が原因ではない場合もあると思っています。
本当にその人の能力が発揮できる仕事のしかたができているか？判断に違いが出るのであれば、前提知識が揃っていたか？というところを見るようにしています。
若手メンバーと私が同じ情報をもらっても、その情報を読む深さに違いがあります。
それは周辺情報をどれだけ知っているかの違いで、一つの領域に対しての学習が積み上がれば積み上がるほど学習効率は良くなると思っています。

例えば、長年、人材業界にいる人であれば、1の情報を聞くだけで10のことが理解できるというように、プロダクトマネジメント領域でも基本的には同じで、若手メンバーが1を聞いて1しか分からないのは当然で、残り9の部分も含めてインプットしてあげれば、今までとは違う視点で情報が見えるようになると思います。
根本的にどうしてもやる気がないとか、向き合う気がないのであれば難しいと思いますが、そうではないのであれば、できることはあると思いますし、環境を良くすることが私にできることであると考えるようになりました。

雑談よりも「聞くべきことを聞き、話すべきことを話す」

PMノート：いいチームを作るために、工夫や意識されていることはありますか？

松栄：「聞くべきことを聞き、話すべきことを話す」ことです。

チームビルディングで、チームの心理的安全性が低いから、雑談を取り入れているケースをよく耳にします。
コミュニケーション量は一定量大事で雑談が悪いとは言いませんが、「昨日何食べたか？」とか「どこに行ったか？」といった話をどれだけしても、心理的安全性は上がりません。

心理的安全性を高めるためにマネージャーとしてメンバーと関わる際、下記のような会話をすることが重要で、本当にその人を育てたいとか、一緒に働こうとするのであれば、聞くべき項目をちゃんと聞くことを大事にしています。

▼メンバーに聞くべき事（一例）

好きなこと
得意なこと
嫌いなこと
不得意なこと
3年後どうなっていたいか
今、何が課題だと思っているか

その上で、私とその相手だけが知っている状態では、チームとしての心理的安全性は高まらないので、チーム内でお互いに自己開示して相互理解する事を大事にして、そういう場を提供することを意識しています。

また、PMメンバーに対しては、下記のような私のマネジメント方針を初めに伝えて、『私はこういうコミュニケーションが好きで、こういうチームを作りたいと思っています。みなさんはどのように思っていますか？』というようにコミュニケーションを取るようにしています。

▼メンバーに伝えている事（一例）

弱音を吐いても、よくわかんないって言っても、愚痴っても、失敗しても、それで私はあなたの評価を落とす事はしません。分からない時はわからないと正直に言って、みんなで相談する方が建設的ですし、それを言い合える場所の方がいいチームだと思っています。
PMはチームで同じ職種の人が一人しかいないケースが多く孤独な職業です。みんなが自分のチームでそれぞれ戦っている事は分かっているから、ここを私たちのホームにしましょう。しんどくなったらいつでも帰っておいで。

例えば、対立しそうな話があった時に、私は率直でスピード感のあるコミュニケーションが好きだから、Slackでやりたい。といった人もいますし、人によっては、相手の顔が見えないコミュニケーションが苦手で、対立しそうであれば対面で話したい。といった人もいます。そういった個性をお互いが知っていることが大事で、それに合わせたコミュニケーション方法を工夫していければ、いいチーム状態になると思っています。聞くべき事を聞いて、互いに理解している。互いに自己開示ができている。といった状態をどうやって作るかっていうことを大事にしてます。

PMノート：質の高い企画や課題に対して筋のいい打ち手を生み出すために、意識して取り組まれていることはありますか？

松栄：（ユーザー/マーケットを）深く知ることです。

ユーザーに対して、何の目的でこの人はこれを利用しているのか？それはしょうがなくやっているのか？ノリノリで使っているのか？その背景にどんな業務があるからこそなのか？どんなニーズやペインポイントがあるからそうなのか？といったことを深く知ることです。

それは、マーケットに対しても同じで、それぞれのプレイヤーであったり、プロダクト自体も各社それぞれ考えて、一生懸命考えて作っていると思います。
マーケット状況がどうで、この人たちは誰をターゲットにしていて、どのように勝とうとしているから、この機能を付けている、この打ち出し方をしている、といった背景や目的、意図を深く考えることが重要です。

「STORES」「STORES レジ」でいうと、先ほどレッドオーシャンと言いましたが、専門特化のサービス等も含めると、競合として30社以上見つかると思います。
その中で比較して、サービスはバッティングしているのか？棲み分けているのか？どういう未来に対して投資しようとしているのか？
さらに広い視点で見ると、コロナ禍での緊急事態宣言や物価上昇など、社会情勢も踏まえた大きなサプライチェーンの中で、今どこがボトルネックになっているからどういう商売がしやすいのか？逆に、しにくいのか？
というような情報を知れば知るほど、本質的な課題が見えるようになりますし、確度の高い未来を描けるようになると思っています。やっぱり、日々勉強ですね。

松栄さんからのおすすめの本

PMノート：プロダクトマネージャーにおすすめの本がありましたらご紹介お願いします！

松栄：私がプロダクトマネージャーとしての仕事を始めた時は、仕事のやり方が体系化されていない状態で、全部手探りで、泥臭く一つ一つ仕事の中から学ぶことしかできませんでしたが、今は非常に学びやすくなったと思います。

我流にしてしまわずに、基礎を全部押さえられる本を選んで、書かれている事を一つ一つ丁寧に実践していくと成長できると思います。

▼おすすめの本（プロダクトマネージャー）
「プロダクトマネジメントのすべて」
「ALL for SaaS」

個人的に好きな本は「ジョブ理論」です。
「誰のために、何のために、毎日の仕事をしているのか？」といったことから目を離してしまうと、いつの間にか違う方向にプロダクトを進めてしまう事があると思います。
「今ユーザーが叶えたいと思っている事は何か」について深く知ることが、仕事をする上で非常に大事だと気付かされた本です。

▼おすすめの本（仕事観）
「ジョブ理論」