回答者（5名）
株式会社enechain
General Manager
Head of Product Manager
大橋 奎哉
・バックログの丁寧な管理（顧客の声を収集したりBizメンバーと連携してスコア管理しておく）
・作ることを目的にしない（作らないで解決できる方法がないかを常に考える）
・作ると決まっても、Designイテレーション（開発に入る前の企画・デザインの検証サイクル）をしっかりと回して、課題解決の確度を可能な限り高める
・顧客の業務フローや行動フローの解像度を上げ、「1施策で1課題の解決」ではなく、フロー全体で課題を捉え、2課題以上が解けないかを考える
・マルチプロダクト展開している企業の場合、車輪の再発明が各プロダクトで起こらないよう、共通基盤チームを組成し、各機能やコンポーネントの共通化を志向する
STORES株式会社
シニアプロダクトマネージャー
浅田 純史
リモートワークではないときは、アナログを推奨していました。
タスク管理を付箋でやったり、バーンダウンチャートを手書きで書いたり。
一見、効率悪く見えますが、ツールの場合、ツールに自分たちを合わせなくてはいけないという制約が生まれます。
「ツールを管理する人」が出てくる、それを仕事とする人がでてきたとき、それはリソースを効率的に配分できていると言えるのでしょうか？
リモートワークとなった今、すべてをアナログで行うのは難しくなってますが、ツール選びのコツとしては、ツールに縛られない、ツールのカスタマイズが仕事にならないものを選ぶことだと思います。
ビジネスオーガナイザー
渡邉 侑
1/ シンプルに「Impact First」
打ち手の対象が複数ある場合、シンプルにImpactが大きいものを可能な限り選択することが全体としても合意を取れる気がしています。
2/ 会議は事前準備が8割
新卒の時に習ったのですが、自分がファシリをする会議はホワイトボードに全ての論点や必要な図を書いた上で会議に臨んでます。何もない状態で1から説明するより大変効率がいいです。
3/ 「失敗の総量マネジメント」を意識する
個人的にsync会議などが無駄に多い組織やプロジェクトが苦手で、基本的には各ファンクションのプロの仕事に口を出さないようにしてます。それで各人が小さい失敗をする分には全く問題ない一方、その全体総量をマネジメントする役割がPMやManagerの仕事だと思います。
株式会社ROBOT PAYMENT
プロダクトマネージャー
こうへい
予算に関しては投資対効果をベースとした配分を行っています。人的リソースのタスク配分に関しては、チケット管理ツール（Backlog, Notion）を使用して進捗状況の見える化を心がけています。
株式会社Granty
代表取締役CEO
松原 泰之
プロダクトビジョンとNSMを前提にして、「やらないことを決めること」が大切だと思います。
僕がジュニアPMだった頃に、KPIツリーを分解して、定量データから現状把握し、課題になりそうな箇所を網羅的に洗い出し、ほぼ全ての課題に対する打ち手を計画して、半年間のロードマップを計画したことがありました。3ヶ月経って振り返ると、リソースが分散してしまい、全て中途半端な状態でした。結局、残りの3ヶ月はチームを分け、各チームのKPIを1つに絞ってフォーカスした（他全ての課題はこの3ヶ月間はやらない意思決定）ところ、前進することができました。
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