回答者（22名）
プロダクトマネージャー
根津 宏和
「顧客価値」と「納得感」です。まず第一に顧客に価値を届けることが最重要と考え、一つ一つの機能が顧客にとって価値あるものになっているか考えています。次に「納得感」ですが、プロダクト開発やそれを売るセールスなど、プロダクトに関わる人がプロダクトの方向性に納得感を持てるようなコミュニケーションを心がけています。
ユーザーを中心に考えることです。ビジネスや開発の側面から多くのやり取りがあり、それらの視点からの課題に深く関わることが多いため、無意識のうちにそれらを優先してしまうことがあります。しかし、ユーザー不在のプロダクト作りを避けるためには、最後の砦を守るかのような強い意志で、ユーザー中心の姿勢を忘れずにいることが大切です。
PIVOT株式会社
プロダクトマネージャー
蜂須賀 大貴
とても広い質問ですね(笑)ステップごとに様々ですが、屋台骨として大事にしているのは、「リスペクト」ですね。プロダクト先には人がいるので、ユーザーの皆さん、エンジニア全てに尊敬の念で向き合います。
株式会社アルトオレス
CPO/COO
榎本 知史
プロダクトマネジメントに限らず、マネジメントで大事なのは中庸と統合的な視点かと思います。
特にプロダクトマネジメントにおいては、論語と算盤ではないですが、ユーザーにとっての価値と持続性（収益性）のバランス。中長期的な視点と短期的な視点。実現可能性とUXとビジネスのよく言われているプロダクトマネジメントのトライアングルの視点。
色々ありますが、今のフェーズや状況、課題や目的の文脈においてどのバランスが最も良いのか？を模索することを大切にしております。
そう言われると、各論点をただロジカルに並べたり比較して検討する人が多いのですが、そこからいかに統合して1つのストーリーとしてまとめるのか？がとても重要であり難しく、経験が関わるところだと思っております。自分も日々勉強中です。
株式会社enechain
General Manager
Head of Product Manager
大橋 奎哉
その施策（プロダクトやリリース）は
・「本当に顧客の課題を解決できる施策なのか？」
・「顧客の業務フローに破壊的な変更をもたらさないか（本当にそれは使われるものか）？」
・「社内のオペレーションは再現性を持って回るものか（安定的に提供できるか）？」
・「それ以外にもっと工数が低く、早く、シンプルで簡単に同じ意図を達成できる施策はないか？」
・「長期的な目指す方針に対して沿ったものであるか（短期的な思考すぎやしないか）？」
などは個人的に企画立案の時に考えていると思います。結果としてその時のケースにおいてBetterな選択や意思決定が行えるようにしています。
STORES株式会社
シニアプロダクトマネージャー
浅田 純史
「ユーザーにどのような価値を届けたいのか」と「その価値をどうやったら最短で届けられるか」の2点です。
ユーザーの課題を解決するための「機能」を開発することになるわけですが、ユーザーが欲しいのは「機能」ではなく、その機能を使うことで得られる「価値」になります。
ユーザー登録など価値を得るためにやらねばならないことがプロダクトとして出てきてしまうわけですが、価値が大きれば多少工程が複雑でも使ってくれます。
自分たちが提供する体験が、ユーザーの求める対価を超えるものであるかが、ユーザーが使い続けてもらうために必要だと思います。
ただどんなに素晴らしい価値であっても時間がかかりすぎて市場に出せなければ、競合に取られたり、期待していたユーザーが離脱してしまいます。
そのため、価値を提供するのに必要最低限、多少のリスクはとって最短で提供していく方法を常に意識してます。
Amazon (New York office)
シニアプロダクトマネージャー
横野 薫
[1] ユーザーファースト。プロダクト企画のドキュメンテーションや、ステークホルダーとの議論などあらゆる場面で、まず始めに、ユーザー目線から始めるようにしています（ユーザーが抱えている課題は何か、ユーザーにとってのベネフィットは何か、など）。[2] 課題と期待効果の定量化。可能な限りデータを用いて課題を定量化するようにしています。また、プロダクト開発や改善によって、どの程度の効果が期待できるのか、も定量化するようにしています。[3] プロダクト効果の定量化。A/Bテストなどを用いて、可能な限り効果を定量化するようにしています。
株式会社ヤマップ
プロダクトマネージャー
土岐 拓未
「プロダクトにどのような機能を追加するか」というHowを考えるのはとても楽しく、また具体的で考えやすいのではついついその話題で終始してしまいがちです。しかし、「どのようなユーザーの課題・ニーズに向けて」「どのような便益・独自性を提供するか」というWhy・Whatを必ず合わせて考えないと、「ただ作り続けることが目標となり成長できない」というビルド・トラップに嵌まりがちです。常にプロダクト・マネージャーはそのことを原理的に意識して提案すると共に、コミュニケーションにおいてもファシリテートし続けることが必要です。チームの熱量を引き上げながら導いていく「愉快な原理主義者」になりたいと思っています。
ディップ株式会社
dip Robotics 室長
亀田 重幸
1つ目は、ユーザーがお金を払ってでも欲しいと思えるプロダクトを作ることです。
なぜなら、仕事や日常生活の中で不便な事は多いですが、何かしらの解決策を手に入れることができます。
そのため、ユーザーが他プロダクトと比較して、お金を払ってでも使いたいと思える機能でなければ
いずれ他のサービスに移ってしまうからです。
2つ目は、ユーザーの表情を自分の目で確認することです。
インタビューやアンケートはプロダクト作りで必須ですが、ユーザーは見栄を張りたいので嘘を付くこともあります。
そこで、話しているときの表情や感情に着目して、どのくらい困っているのか？何を望んでいるのか？
ユーザーが抱えているリアルな表情を確認することを大切にしています。
株式会社カオナビ
プロダクトマネージャー
大倉 悠輝
基本的なことですが適切なサイズで早くリリースすることを気をつけています。
プロダクトの特性やフェーズによって、適切なサイズは異なります。すべての機能を急いでリリースして検証するだけではなく、市場環境やお客様の期待に合った完成度を保つことが大切です。不完全なプロダクトは信頼を損なうこともありますから、仮説検証の工程を適切に行いつつ、リリースのタイミングを見極める必要があります。
また、過度に仮説検証にこだわりすぎると、リリースが遅れてしまい、開発チームのモチベーションにも影響を及ぼします。
商品や機能ごとに違いがあるため、バランスを取りながら見極めることが大切だと考えています。
ビジネスオーガナイザー
渡邉 侑
1/ 一人で作り込まない
自分一人の意見は確実にバイアスがかかっている、という背景のため、可能な限りすぐ他人にシェアして意見を求めます。
2/ アイデアを思いついた責任を自覚する
「これはダメかもなー」と思って自分の中で落としてしまったアイデアが、実は数億円の価値がある可能性は0ではない。こういった思いで、生み出したアイデアには責任を自覚します。
3/ アイデアに固執しない
2の一方で、自分のアイデアをすぐ捨てられる柔軟性を意識します。
エムスリー株式会社
プロダクトマネージャー
岩田 彬広
意思決定の質と量です。 プロダクトの成否は日々積み重ねた意思決定の質と量に左右されると考えます。採用も開発優先順位も仕様策定もすべて意思決定です。誤った意思決定はプロダクトを停滞させ、正しい意思決定はプロダクトを非連続的な成長へ導きます。この意思決定にプロダクトマネージャーは責任を持つ必要があると考えます。 残念なことに人間にはある種のバグがあり、正しい意思決定が行えないことがあります。視野の狭窄、確証バイアス、マルチトラッキングの検討の欠如などです。くわしくは『決定力』という書籍で解説されています。 良質な意思決定をいかに素早くこなせるか、は私がプロダクト開発で意識していることの1つです。
株式会社Muture
プロダクトマネージャー
兼原 佑汰
プロダクト作りにおいて意識しているのは、事業特性や組織構造、各部門のKPIと依存関係を正しく理解した上で、ステークホルダーの要求とそれを解決することで生み出されるアウトカムの関係性を明確にすることです。
その上で、開発によって得られるリターンは直接収益に結びつくのか、それとも資産価値を高めるのかを整理し、事業状況やロードマップに基づいて優先順位を判断するようにしています。
他には、開発に着手する前に市場不確実性を可能な限り減らすことを行います。例えばToCではプロダクトディスカバリーに注力し、ToBでは事業開発部門と連携して「売れるようにしてから作る」ことに時間を使うようにしています。
PayPay株式会社
プロダクトマネージャー
すずけん
施策ごとに「顧客価値」と「事業継続性」の両面が満たせている内容になっているか、はよく検討しています。
顧客価値
・どのユーザーのどんな困りを解決できる施策かを見極める
・そのユーザーが必要とするタイミングまでに提供する
・提供したら効果計測をし、結果を関係者に共有し次に繋げる
事業継続性
・プロダクトマネジメントトライアングルでいう「ビジネス」と「開発者」の両方のこと
・ビジネス面では、経営陣が期待する成長レベルになっているか
・開発者面では、持続可能な開発体制を構築できているか
株式会社フライウィール
プロダクトマネージャー
横井 啓介
顧客がどのような課題を抱えているのか、プロダクトや機能が実現したことによってユーザーの行動や感情がどのように変わるのか、これらの理解を開発チーム全体として揃えるためのドキュメンテーションやコミュニケーションを意識しています。
これらの理解が揃っていないことにより、出来上がったものが使われない、機能しないなどの悲劇を回避することはもちろん、良かれと思って自発的に進めたことが検討違いであること、なぜこの機能を開発しているのかモヤッとしながら進んでいることなどを回避できると考えています。結果としてチームメンバー全体が自律的に、楽しく、共通のゴールに向かうことができれば嬉しいです。
アンドエル株式会社
取締役COO
野口 大貴
常にfactとして業界トレンドやユーザーの声にアクセスできる状態を整えておくこと。
プロダクトの事業・ビジネスモデルやフェイズに相応しい開発チームを用意すること。
今作っているモノは事業やビジョン・ミッションにアラインメントしていて、インパクトするようになっているかどうか。
株式会社TimeTree
CPO
吉本 安寿
「不確実性との向き合い方」が大切にしていることです。実現したい世界やユーザーが求めているものに辿り着くためには、大抵多くの失敗を経験します。目的地に至る経路は度重なる失敗とそこからの方向転換を経ることが多く、この不確実性を自覚しながら仮説検証と学習のサイクルを早めて、プロダクト開発を進めていくことが何より肝心だと考えています。
Sansan株式会社
プロダクトマネージャー
川瀬 圭亮
課題を発見することです。
Sansanは向き合っている課題が多く、同時に課題に対するソリューションを数多く提供しています。さらにユーザー数が多くユーザー層も幅広いです。
なので、既存のソリューションや状況に囚われすぎず、取り組むべき課題を発見することが非常に重要です。
そして、ソリューションを考えるフェーズにおいて、背景・課題・要件など中心にPRDをロジカルにまとめることを大切にしています。
チームでプロダクト開発を行う上で必須だと思っています。
株式会社Quriosity
代表取締役
岡 昌樹
PdM1人でプロダクトを作ることは難しく、チームで共創していく中で
小さな認識のずれは最終的に大きなずれにつながります。共通認識を持てているか？がスピードにも品質にも影響を与えます。
同時に大事になるのがその認識を常にアップデートし続けることです。
一時情報を得て、チームで共有することによって最善の意思決定をし続けることが大事かと思います
株式会社マネーフォワード
プロダクトマネージャー
植竹 広佑
短期的な戦略だけでなく、中長期的な戦略においての立ち位置やつながりを意識しています。
プロダクトは今すぐの売上/グロースも大事ですが、「価値を長く提供し続ける」というのが非常に大事なことであり、売上もグロースもそのためにあると考えています。
そのため、中長期的に行き詰まるようなプロダクトづくりはしてはいけないと思っているので、負債を残さないといったことも含めて中長期的なプロダクトの変化を見据えたものづくりを意識しています。
株式会社BALLAS
プロダクト本部長
遠藤 俊太朗
プロダクトとは、狭義な意味ではテクノロジーですが、広義な意味ではテクノロジーを手段とした産業、顧客、ユーザー全体の課題の解決だと捉えています。当社も建設サプライチェーンのリアルなオペレーション含めた事業全体をプロダクトと位置付け、建設業に携わる方々、完成物を利用する方々がより幸せに生活できることを願って、日々活動しております。
一方、そのようなプロダクトを作るためには、ワンチームな組織が必須とも考えています。前職同僚のエンジニアリング部長から、利他主義という考え方を学びました。「個を尊重する。但し、自己利益ではなく他者利益を優先する。それが組織の最大化に繋がる」という思想です。
この思想は、社内だけでなく、産業、顧客、ユーザーの「ために」作るプロダクトそのものにも、同じことが言えると思っています。社内外含め「利他主義」。常に、この言葉を忘れずに、今後も建設業界のために邁進していきます。
株式会社Granty
代表取締役CEO
松原 泰之
プロダクト作りで大切にしていることは、顧客の解像度を上げ、その顧客の課題を妄想ではなく正確に捉えることです。
仮説検証という言葉が先行してしまい、妄想でプロダクト開発に進んでしまう話を耳にすることがあるのですが、ユーザーの声を直接聞くことで、妄想が間違っていることに早く気付くことができるため、ユーザーの声を直接聞く機会を持つことを大切にしています。
一方で、実際に動くものを作って世の中に公開しないと得られない気付き・学びもたくさんあるので、ビジョンの方向に向けて勇気を持って実験の一歩を踏み出すことも大事にしています。
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