急成長するLayerXでPMMと組織マネージャーも兼任する「バクラク」のPMから学ぶ！継続的なPMF実現のヒント

今回は、LayerXでプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める花村直親さん（@naobit_）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

花村さんは、ITコンサルからキャリアをスタートされ、その後、監査法人でのデータアナリスト、ブロックチェーン上の仮想通貨を監査するシステムの開発責任者、ブロックチェーン関連スタートアップの立ち上げなどを経て、LayerXに参画された。

急成長を続けるLayerXで「バクラク」のPMを務める彼は、商談動画を泥臭く何十個も見て2回目のPMFに向けた勝ちパターンの分析を行うことでProduct Strategyスキルを磨き、テクノロジー起点で0から業務デザインを見直すことにも取り組みながら、現在はエンタープライズ領域でのPMFに挑戦している。
ぜひこの記事から、継続的なPMF実現のヒントを学んでほしい！

この記事は100人100色のプロダクトマネージャーのリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第42回目の記事である。

LayerXで「バクラク」のPM 兼 PMM 兼 PM組織マネージャー

PMノートマツバラ（以下、PMノート）：まずはご自身の仕事について教えてください。

花村：LayerXで、主にバクラクのプロダクトマネジメントを担当しています。
バクラク請求書をメインで担当していますが、マネージャー職として、複数のプロダクト、例えばバクラク経費精算やバクラク電子帳簿保存といったものも並行して管理しています。

プロダクト作りに関連した業務に加えて、プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）としての業務も行っており、市場投入（Go-to-Market）戦略の策定等も担当しています。

社内のPMとPMMの体制については、現在は8人ぐらいで運営しています。基本的に各プロダクトには一人のPMと一人のPMMが配置されていますが、兼務の人も多い状況です。
共通基盤や管理画面といったプロジェクトもあるので、実際のプロダクトは4つよりも多いです。

PMノート：PM組織のマネージャーは花村さんお一人でしょうか？

花村：PM組織のマネージャーとしては、私ともう一人の方がいて、その方はビジネスカード関連や新規プロダクトの企画等、新しい分野を担当しています。私はリリースして1年くらい経過しているような複数プロダクトをマネジメントしつつ、発展させていく役割を担当しています。つまり、どのマーケットに今後伸ばしていくのか、どのようなテーマを設定するか等、特にSAM（Serviceable Available Market）やTAM（Total Available Market）を上げるような動きを行っています。

監査法人でのブロックチェーン関連プロジェクト、会社設立、そしてLayerXに参画

PMノート：続いて、これまでのキャリアについて教えてください。

花村：

1社目（新卒入社）：フューチャー株式会社

私の初めのキャリアは、ITコンサルティング企業であるフューチャー株式会社に入社したことから始まりました。その会社では開発も自社で行うことが多かったので、お客さんと要件定義を行いつつ、帰社したら開発も行うという形で両方やっていました。
開発チームのマネジメントを行うようになり、大きなプロジェクトが終わった後、次に転職したのは監査法人のトーマツです。

2社目：有限責任監査法人トーマツ

トーマツで私はアドバイザリー部門でデータアナリストとして働きました。主に財務データを分析してリスクや不正が予想される箇所を特定するという、ビジネスアナリストとしての業務を行っていました。

2017年、仮想通貨が法改正でお金として認められ、監査が必要となるようになりました。その時、仮想通貨監査・ブロックチェーン監査に携わって、エンジニアリング知識も用いながら監査手法の開発に従事しました。

3社目：スタートアップ立ち上げ＆フリーランス

その後、自分でプロダクトを作りたいという思いが強くなり、監査法人を辞めてブロックチェーン関連のスタートアップ起業に参画しました。しかし、その会社は1年で解散となってしまい、その後はフリーランスとしてブロックチェーン関連のエンジニアリングや新規事業の開発の支援をしていました。

4社目：株式会社LayerX

その間に、当時はブロックチェーンに取り組んでいたLayerXから声をかけられ、入社しました。
入社した2ヶ月後にピボットすることになり、はじめはエンジニアとしてサービス立ち上げの開発から関わりましたが、推薦を受けてPMにキャリアチェンジしました。

PMノート：LayerXへの入社の決め手は何ですか？

花村：私は、少し前に起業に携わってみて、解散した経験があるのですが、自分たちが持てなかったものを持てそうな力があると感じた点です。具体的には、サバイバル力です。解散するくらいなら生き延びるためになんとかするという覚悟やサバイバル力をLayerXには感じました。

PMノート：実際に入社されてからの印象はいかがですか？

花村：入社後に、ブロックチェーンからSaaS、Fintech、 PrivacyTechの会社へとピボットを行って成長しているので、サバイバル力があると感じました。

ミッションは、ビジョンの体現と市場ニーズに応えることの両立

PMノート：所属組織におけるPMのミッションは何でしょうか？

花村：難しい質問ですね、経営のビジョンや戦略という観点から見て、プロダクトを通じてそれを体現していくということがミッションだと思います。プロダクトマネジメントの中で重要な要素は、大きく二つあると思います。
一つはプロダクトビジョン、もう一つはGo To Market、つまりマーケティング戦略だと思います。

プロダクトビジョンについては、会社の戦略やビジョンをプロダクトの中で具現化するということが重要だと考えています。一方、マーケティング戦略については、市場からのニーズに応える形で行わなければならないと思います。それが市場を見越した機能開発や、市場を見越したメッセージングなどとなります。

PMノート：ありがとうございます。一つ目のプロダクトビジョンを具現化するところと、二つ目の市場のニーズに応えるところ、そのバランスをとるという部分が重要なポイントということでしょうか？そのバランスをどう取りながら、どのように進めていくのでしょうか？

花村：バランスは確かに重要だと思います。ライフサイクルの初期の段階から両方を見ながら進めていく必要があると感じています。
例えば、バクラクで言うと、我々は最初に請求書受領のプロダクトを作るとは決めていませんでした。

我々はミッションとして「すべての経済を、デジタル化する。」を掲げているのですが、その第一弾としてコーポレートの部分を効率化していくというのがプロダクトビジョンの方向性です。
それを達成するために最適なものを作ろうとして、データマネジメントのプロセスやiPaaSなど様々なものをヒアリングしながら検討してきました。結果として、一番ニーズに合ったものが請求書受領でした。

このように、ビジョンを持ちつつ、市場からのヒアリングや投資を行いながら最適な形のものを見つけていくということが重要だと思います。

得意な領域は、継続的なPMFの実現

PMノート：PMとして得意な領域について教えてください。

花村：新しいPMFを作るところですかね。
詳細は言えないのですが、バクラク請求書について、エンタープライズ領域で特定のセグメントでPMFを作った実績があります。

他のセグメントでもいくつか仕込んでいることがあることに加えて、他のプロダクトでもPMFのテーマを仕込んだりしているので、継続的にPMFを作っていくようなところが個人的に得意かなと思います。

PMノート：継続的にPMFを作っていくとはどういうことでしょうか？

花村：IT系の小規模企業やスタートアップでPMFしたら、次はIT系の上場企業にターゲットを移し、IT系でだいたいPMFさせることができたら、次は小売業にターゲットを変えるといった感じで、BtoBのホリゾンタルSaaSは継続的にPMFを作っていくことが大事です。

今は、エンタープライズという大きいテーマの中でPMFできそうな領域をいくつか絞りながら進めている状況です。

PMノート：PMFの判断基準も簡単に教えていただけますか？

花村：同じような業態の企業で数社に導入できたかとか、業務がスムーズに進んだかを基準にして見ています。
よくN=5のヒアリングでOKであれば概ねニーズを満たしてるみたいな話があると思いますが、SaaS導入においても同じで、狙っている業態の企業で複数社が同じペインを抱え、それがプロダクトによって解決されている場合、PMFと捉えて問題ないと考えています。

その状態を達成すれば、マーケットへのリソースの投下を積極的に進める段階に移行すると思います。それをPMF後の戦略とみなすことができます。

PMノート：プロダクトマネジメントトライアングルを元に、具体的な業務範囲を教えてください。

花村：よくやってるのは、プロダクト仕様と、最近はビジネスディベロップメントのところを結構やってますね。逆に一番やってないところと言えば、カスタマーサポートとデザインです。

今の私のミッションは、担当プロダクトをエンタープライズ領域でPMFさせることです。
去年はエンタープライズのお客様で「アパホテル」などを展開するアパグループ様などに導入いただいたことなどもあり、大きな会社（千人以上）のお客様が増えている状態です。
しかし、再現性ある形でどんどんエンタープライズ領域のPMFを作っていくためには、プロダクトのギャップがまだまだあります。

そのため、顧客の声を聞き、商談に同席したりしながら、セールスチームと共に求められているプロダクトの機能をヒアリングし、仮説を立ててプロダクトの方向性や仕様を決定しています。

2回目のPMFに向けた勝ちパターンの分析で培われたProduct Strategyスキル

PMノート：続いて、12PMコンピテンシーを用いて、花村さんのスキルや強みについて掘り下げていきたいと思います。このフレームワークに基づいて花村さんには事前に自己評価いただいたところ、要件定義や戦略理解、上層部との関係が最も高い結果となりましたが、強みはこのあたりでしょうか？

花村：そうですね。戦略理解の部分については、結構やっていると思います。上位戦略に基づき、エンタープライズをこのような戦略で攻められるのではないかなど、と提案してきました。
また、要件定義については、元々エンジニアでエンジニアマネージャーを経験していたので、デリバリーや要件定義のあたりはそれなりにできると思います。

PMノート：これらのスキルをどのように開発されてきたのかお話を伺いたいと思いますが、まずは戦略理解について教えてください。

花村：私の場合は、戦略をどうするかというフェーズにいたことが大きかったと思います。
プロダクトができて、初めはITのスタートアップに受け入れられたのですが、その後どのようにスケールさせて行くのかについて、会社としてのissueになっていました。

やったことは、商談動画を2倍速で何十個も見てカテゴライズしていったのですが、例えば業界や規模などでプロットし、徐々に構造化してセグメンテーションしていくといったような形です。分析と構造化を進めることで、ミクロな視点からマクロな地図が作れたと思います。

また、BtoB SaaSの分析では、ある会社が私たちのサービスを受け入れるかどうかは、その業務フローに乗るかどうかが重要だと思いました。そのため、ヒアリングや商談から得た情報をもとに、請求書処理やワークフローの業務フローをプロットしました。その結果、顧客のペインや価値仮説を明らかにし、それらをカテゴライズしていきました。その過程で勝ちパターンが見えてきたのですが、それがPMFの種になっています。

そんな風に私の場合は、ミクロな視点から数をこなし、それを構造化して戦略に結びつけるという形で動いています。

PMノート：その手法を身につけたきっかけは何でしょうか？

花村：PMになる際に、先輩のPMから色々と話を聞いたりしました。その中で、プロダクトを作る時にアウトカムを大切にし、一定の期間でテーマを持って進めるといいというアドバイスをもらいました。
そのテーマを考えるために、顧客の声を聞くことから始めました。そこからプロダクトとして実現していくテーマを探し、それをカテゴライズするという方法を思いつきました。

PMノート：続いて、要件定義のところについてです。エンジニアやエンジニアマネージャーの経験によってスキルが培われたということですか？

花村：そうですね。元々ITコンサルタントとして働いていたし、自身で開発も行っていましたので、仕事を通じてスキルを身につけることができたと思います。

PMノート：上層部との関係や、どう動かしていくかという点について、どのように培われましたか？

花村：監査法人で開発チームを立ち上げた経験がありますが、複数層にわたる意思決定を行う必要があり、上層部の方に直接話しに行ったりしました。
また、フリーランスとして働く中で企業の社長さんと話をする機会も多く、イベントに参加して会話した流れから仕事を頼まれることもよくありました。
そのような経験を通じて、人々に対して物怖じせずに話を聞いたり、頼み事をしたりすることができるようになったと思います。

課題は、エンタープライズ領域での新しいPMF

PMノート：現在、向き合っているプロダクト課題は何ですか？また、どのように解決しようとされていますか？

花村：先ほど申し上げた通り、新しいPMFを作っていくことです。

特に、私が向き合っているエンタープライズ領域は、プロダクトだけじゃなくて、デリバリーや販売も含まれるんですよね。
プロダクト自体が良くなったとしても、監査に耐えうるようなもので、特定の証明書を手に入れなければ導入対象の検討にならないこともありますし、、導入時の業務フロー整理なども一緒にする必要性があることもあります。
さらに、大きな会社だと、コンサルティング会社を経由する必要があり、まずはコンサルティング会社との関係構築から始めるというようなプロセスのところも含めてやる必要があると考えています。

そのため、内に閉じて、自分たち開発者だけだとか、セールスと話すだけでは上手くいかないのです。

その上で、どのように解決しようとしているかですが、私はビジネス側にもかなり入っていくようにしています。
エンタープライズ向けのビジネスを行うチームがありまして、その中で、例えば、業務フローを整理するような役職が必要であれば、その職種を作って採用するなどしています。
また、監査証明書が必要であれば、監査法人と話をしてその証明書を取るための計画を決めることだったり、コンサルティング会社と提携するめに何をすべきかといったように、事業開発的なところも含めて、ビジネスチームと一緒にやっています。

結局、その方が早く、ビジネスチームからのプロダクトフィードバックもすぐもらえます。商談にも同席しています。

マイルールは、ビジョンやバリューに「魂を込める」

PMノート：大切にしているマイルールを教えてください。

花村：「魂を込める」というのは最近よく言いますね。

プロダクトのバリューをいくつか定めていますが、ふわっとした言葉や四字熟語、ビジネス用語などを使うとそれっぽくなるので、本当に魂が入っているのかと考えることがあります。

例えば、「内部統制を支援」なんてそれっぽい言葉ですが、「内部統制って何？」とか「具体的に誰のどんな課題を解決するのか？」という話がないと、ビジョンとしては浸透しないと思います。

私はリアリストなので、意識的にビジョンやバリューの実現した世界観って何なのかというところに頭をシフトするようにしています。

PMノート：具体例がありましたら、ご紹介いただけないでしょうか？

花村：バクラク請求書のサービスページに、以下のようにプロダクトの価値を3つ記載しています。

バクラク請求書については、月次の支払管理業務を自動化して早く正確にするということを目指しています。請求書処理のプロダクトなので、機械で正確にやっていくこと、そして稟議の申請プロダクトと連携して、申請内容が請求書の処理画面に自動的に入力されるような形を目指しています。

また、我々のサービスは自動でアップデートされるので、法改正の対応も自動で行います。これが大きな改正がある時に特に重要で、例えば先日のインボイス制度の改正では経理業務が大きく変わりました。旧型のシステムだと新しいものを買わなきゃいけないとか、対応しなきゃいけないことも多いですが、我々のサービスだと自動でアップデートされるので、法改正については考える範囲を減らせるようにしています。

いいチームの秘訣は、意思決定の背景を伝え、プロダクト視点を注入すること

PMノート：いいチームを作るために工夫されていることはありますか？

花村：意思決定の背景をちゃんと伝える、ということは大切だと思います。

開発メンバーに対してもよくやっています。
ただこれを作って、と言うだけでなく、何が困難で、それに対してこれがあるのだ、とか。ユースケースはこうだから作っていこう、という方が結局はエンゲージメントが上がると思うんですよね。

そのあたりは、結構しつこく伝えるようにしています。
その方がエンジニアからのフィードバックがあり、これはこうした方がいいんじゃない？という意見も出ることがあります。

みんながプロダクト視点を持てるようにするため、それをプロダクトに注入できるのはやはりプロダクトマネージャーだと思うので、開発チームへは良いインプットを提供していくという姿勢を大切にしています。

PMノート：その他の機会でインプットするために何か特別な取り組みをしているという話はありますか？

花村：それなら、展示会に参加するということはあります。展示会では一日で何十人と話すことがあります。来場者に説明し、リードを取るということをします。
特に新卒のエンジニアはBtoBのサービスに馴染みがないと思うんですよ。実際にお客さんと話をして、熱量を受けて、自分たちのプロダクトがこうだと説明すると、それが役に立っていると感じることがあります。
それが開発の熱意にもつながるし、逆にセールスがプロダクトの仕様説明時に、エンジニアが手助けできることもあります。

その結果、セールストークをフォローできたところがあってよかった、という話もエンジニアから聞きました。開発を進めることに時間を割く方が短期的にはベロシティが出るとは思いますが、長期的に考えると、展示会などでお客さんに説明する機会があると良いと思うんです。だから、そのような取り組みを積極的に推進しています。