ファインディのプロダクト組織の統括と「Findy Team+」のインド展開に挑むPMから学ぶ！経営から現場まで一貫したプロダクトマネジメントを実践するヒント

今回は、ファインディ株式会社のプロダクトマネジメント室長で、「Findy Team+」のプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める稲葉将一さん（@bachio178）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

稲葉さんは、リクルートキャリア（現リクルート）でHR事業におけるプロダクトのグロースハックやUI/UX改善などを皮切りに、海外拠点における事業企画やプロダクトマネジメント、DX推進を経て、ファインディ株式会社にジョイン。現在はファインディ株式会社のプロダクトマネジメント室の室長として複数のプロダクトマネージャーの統括をしながらも、自身もプロダクトマネージャーとして「Findy Team+」の国内およびインド市場での展開に尽力している。

「より早く、より多くのイノベーションの創出を支援する」というプロダクト組織のビジョンを掲げ、エンジニアの確保や開発生産性の向上を支援するプロダクトの成長に尽力する稲葉さんは、「自分らしさを仕事に反映させて生きる人を増やす」という、プロダクトビジョンとフィットする想いを持ってリーダーシップを果敢に発揮している。今回のインタビューでは、こうしたビジョンに立脚して、自社の経営レベルの方針から開発メンバー層の取り組みが一貫するようにマネジメントに取り組むエピソードが多く詰まっているので、特に「Product Strategy」や「Influencing People」を向上したい方は必見である。

ファインディの各プロダクトを統括する傍ら「Findy Team+」のインド市場のPMFに挑戦

── まずはご自身の仕事について教えてください。

稲葉：私は現在、ファインディ株式会社のプロダクトマネジメント室の室長を務めており、各プロダクトのプロダクトマネージャーを統括し、部門全体を管掌しています。また、プレイヤーとしても、BtoBのSaaS事業である「Findy Team+」というプロダクトを担当しています。

この「Findy Team+」というのは、開発組織の生産性を可視化し、向上させるためのツールです。ざっくり言うと、エンジニア版のSalesforceのようなもので、GitHubやGitLab、JIRA、カレンダーツールなどから自動でデータを連携し、それを基に開発生産性や健全性を測るメトリクスをビジュアライズします。これを通じて、チームやメンバーのパフォーマンスや開発者体験を向上させるサポートを行っています。

「Findy Team+」は立ち上げから3〜4年程経ち、今年からは国内だけでなくインド市場への進出にも挑戦しており、私もバンガロールにある現地開発拠点に居るCFOやメンバーと密に連携して、現地でのPMFを目指して尽力しているところです。

── インド市場に展開されているというお話がありましたが、日本の次にインド市場に展開された理由は何でしょうか？

稲葉：理由はいくつかあります。まず、インドはソフトウェアエンジニアの数がアメリカに次いで多く、約300万人と言われています。これは日本のエンジニア数の約2倍です。また、アメリカでは既に開発パフォーマンスを可視化するプロダクトが一定の市場を持っていますが、インド市場はこれから拡大が期待される市場であり、物理的にもアジアに近いため、次の大きな市場としてインドを選びました。

現在のフェーズとしては、今年の初めに現地メンバーを含めた体制が立ち上がり、マーケティングやセールス活動を開始しており、クライアントも獲得し始めています。次のステップとしては、インド市場のどのセグメントに対してPMFを目指すかを定義し、そこにフィットするようなプロダクトを磨き上げていく段階にあります。

── 一方で、日本市場では現在どれくらいの企業が利用しているのでしょうか？

稲葉：日本市場では、トライアルを含めて弊社のプロダクトを活用していただいている企業は350社を超えています。元々はスタートアップやベンチャー企業をメインターゲットとしていましたが、最近ではエンタープライズ市場にもシフトしており、大企業への導入も進んでいます。

以上のように、今後も日本市場だけでなく、インド市場や他の海外市場への展開を積極的に進めていく予定です。また、エンタープライズ市場へのシフトを加速させ、さらなる成長を目指しています。採用も積極的に進めており、プロダクトとしても非常に面白いフェーズにあるので、今後も引き続き挑戦し続けていきたいと考えています。

プロダクトビジョン「より早く、より多くのイノベーションの創出を支援する」

── 「Findy Team+」や他のプロダクトを含めた全体でも結構ですが、プロダクトビジョンについてお答えいただける範囲で教えていただけますでしょうか？

稲葉：プロダクトビジョンの前に、まず会社のビジョンとして「挑戦するエンジニアのプラットフォームをつくる。」という企業ビジョンがあります。これに紐づく形で、我々のプロダクト群全体のビジョンは「より速く、より多くのイノベーションの創出を支援する」と言えるのではと考えています。

現代はソフトウェアの全盛期であり、ソフトウェアによるものづくりや価値の複製コストが大きく下がっています。そのため、プロダクト組織の強さが企業の競争力の源泉になっていると考えています。プロダクト組織の強さにはいくつかの観点があります。人数の多さが生産量に直結することもありますし、一人当たりの生産性も重要です。また、新しいメンバーが入った時の育成の再現性も大切です。

ファインディとしては、このビジョンに沿ってプロダクト組織を強化するためのソリューションを提供し、より速く多くのイノベーションを創出するためのサポートを継続的に広げていきたいと考えています。

── なるほど。だからこそ、転職支援のサービスや、チームの生産性向上のプロダクトがあったりするのですね。御社はFindy Toolsというプロダクトも展開されていますが、ツール選定の生産性や効率を上げることもこのミッションに関連しているのでしょうか？

稲葉：おっしゃる通りです。Findy Toolsも、開発ツールの選定や場合によっては入れ替えを支援することで、社内の検討コストや意思決定の負荷を軽減し、より良いツールを迅速に組織に導入することを目指しています。結果として、開発組織全体の強さを一段とレベルアップさせることができると考えています。

── ミッションから提供されているサービスやプロダクトが一貫しているようで、非常に素晴らしいと感じました。一方で、稲葉さん個人の価値観やキャリアビジョンがどのようにそれらと繋がっているのか教えていただけますでしょうか？

稲葉：私自身のこれまでのキャリア観や大事にしていたコアは、「自分らしさを仕事に反映させて生きる人を増やす」ということです。現代では、働くことでお金を得て生きていくというのが一般的な生き方です。その中で、人生の多くの時間を占める働く時間が自分らしさを反映していないと、非常に窮屈な人生になってしまうと考えています。

これを支援するために、前職では転職メディアのプロダクトを担当し、ワークライフバランスを重視した働き方を軸にした職探しの新たな体験を提供していました。

今の会社でも、開発組織の生産性向上を目指すと同時に、開発者の満足度や体験の向上も重要視しています。従業員体験を向上させることが、生産性向上とイノベーション創出に繋がると考えています。このような考え方が、私自身の思いやキャリア観と非常にフィットしていると感じています。ちなみに、二年前に転職を決めた際は、ファインディだけを受けました。それくらい、今の環境がフィットしていると感じます。

プロダクトが向き合う課題「リソース不足の解消」と「開発組織の生産性向上」

── 「Findy Team+」や他のプロダクト群に向き合われているプロダクトの課題と、それをどのように解決されようとしているのかお伺いできますでしょうか？

稲葉：プロダクト群で捉えた時に、大きく分けて二つの課題があると考えています。まず、前提として「より早く、より多くのイノベーションを作る」という目標に対する障害を取り除くことがテーマです。

1つ目の課題は、プロダクト組織におけるリソース不足の解消です。特に成長企業では、エンジニアやプロダクトマネージャーの不足が叫ばれています。ファインディは創業時から正社員やフリーランスのエンジニアの採用事業を展開し、ハイスキルなエンジニアを中心とした採用ニーズに応えてきました。また、ユーザー目線では、エンジニア個人のスキルを偏差値化して可視化する機能を提供しています。これにより、企業がエンジニアのスキルを正しく評価できるようになり、より良いマッチングを実現しています。

2つ目の課題は、開発組織の生産性向上です。組織が大きくなると、チームの生産性が低下することがあります。Amazonのジェフ・ベゾスが唱える「Two Pizza rule（ピザ2枚ルール）」やチームトポロジーで言及されている「逆コンウェイの法則」のように、組織サイズを適切に保つことが提唱されていますが、事業の成長と共に組織は大きくなります。そこで、我々はデータを基にチームの状態やパフォーマンスを可視化し、開発のリードタイムやアウトプットをデータドリブンでチェックする取り組みを進めています。

以上、ともに共通しているのが、エンジニア個人にはスキル偏差値を、エンジニア組織には生産性指標の可視化を提供することで、データドリブンで付加価値を創出しているということです。これが我々のアプローチのユニークなポイントです。

── 課題解決に向けた取り組みが非常によく理解できました。提供されているサービスやプロダクトによって、課題解決が進んでいると感じますが、まだ道半ばなのでしょうか？

稲葉：そうですね。開発組織の生産性向上という目標には、まだ多くのアプローチが必要です。最終的にどのようなアウトカムを得たいのかによって、組織の生産性向上の目標も変わってきます。例えば、組織のコストを削減したい、プロダクトの収益を伸ばしたいなど様々なケースがあります。ビジネスとしてのアウトカムに対して、プロダクト組織がどう貢献するかという部分は、まだまだ改善の余地があります。今後もビジネス貢献やビジネスアウトカムに焦点を当てたツールとして進化させていきたいと考えています。

インド市場のPMFを目指すPMとしてプロダクトとマーケティングの観点で幅広く取り組む

── プロダクトマネジメントトライアングルを基に、具体的な業務範囲を教えてください。

出典：The Product Management Triangle

稲葉：私が特にフォーカスしているのは、インド市場の獲得です。インド市場でPMFを達成するために必要なことをプロダクトとマーケティングの観点で行っています。

プロダクトマネージャーとして、戦略を描き、ロードマップを作成し、開発計画に落とし込み、プロジェクトマネジメントを行うという工程から、ユーザーの声を聞いて構造化し、それを基に企画をし、ワイヤーフレームやデザインに落とし込むという工程まで全て担当しています。いわゆるプレイングマネージャーとして全ての工程を担っています。

また、グローバルイネーブルメントチームを作り、インド市場に対するマーケティングとプロダクトの適応をミッションにしています。インドの顧客に対して、マーケティングとプロダクトの両軸で貢献し、PMFを目指しています。

── ビジネスディベロップメントやマネタイゼーション、パートナーシップの観点は他のメンバーが担当されているのですか？

そうですね。セールス自体は現地のメンバーが担当し、マーケティングやストラテジック領域はオンサイトで一部検討しています。

すなわち、トライアングルで言うと、開発者とビジネスをつなぐ領域や、開発者とユーザーをつなぐ領域は私が担当し、ビジネスディベロップメントの部分は役割分担をしている感じです。

プロダクトマネジメントを行うにあたって、このトライアングルで描かれている領域全てが重要だと捉えていますが、開発リソースが限られる中で、国内のグロースとインドでのPMFの二軸にリソースをどう配分するか、そしてどちらに対してどのようなロードマップを作るか、この不確実性の高い状況での意思決定が私の大きな課題だと捉えています。基本的には収益に貢献できるかという軸で意思決定していますが、PMFにトライしている最中は、市場に対する解像度を高めるために多くの顧客と接触しなければなりません。インド市場ではまだそのフェーズを抜けきれていないので、私にとっての大きなテーマと捉えています。重要な顧客に対して深い提供価値を与える機能を優先することもあります。

── 国内市場とインド市場での違いは何でしょうか？

稲葉：大きな根本は変わりませんが、マネジメントのメンタルモデルやアプローチの違いがあります。例えば、同じデータを見せる場合でも、使い方やユースケースに違いがあります。そのため、インド向けにカスタマイズした機能やデータ提供をエンハンスしていく予定です。

HR事業においてユーザーと向き合う業務を通じてプロダクトマネージャーとしての経験を積み上げる

── これまでのキャリアについて教えてください。

稲葉：私は新卒でリクルートキャリア（現リクルート）に入社し、UXデザイン部に配属されました。そこで、プロダクトのグロースハックやUI/UXのブラッシュアップ、ユーザーへの提供価値を広げる施策に取り組みました。

その後、求人向けのCRMマーケティングを経験し、戦略設計から短期戦術の実行まで行う部署に異動しました。この部署で本格的なプロダクトマネジメントのキャリアが始まり、プロダクトのKPI管理や営業、商品企画とのコラボレーション、三カ年の中期戦略の設定などを担当しました。

その4年後、海外子会社に異動し、アジアの8カ国で事業企画やプロダクトマネジメント、DX推進に取り組みました。ここで異文化に触れながら事業やプロダクトをマネジメントする難しさを感じました。

その後、2年前にファインディにジョインしました。ファインディに入社した経緯としては、エンジニア領域の需要が高く、生産性向上のポテンシャルが非常に大きいと感じ、さらに、エンジニアの生産性を可視化し向上させるプロダクトを立ち上げるという話を聞き、非常にフィットすると思いジョインしました。

── リクルート時代に手を挙げて海外子会社に異動された理由は何ですか？

稲葉：国内の転職市場で経験を積み、不況や好景気を経験する中で、違う市場で自分の経験が通用するかを試したいと思いました。実際にやってみて、アジア各国の働き方や仕事のスタンス、仕事の探し方が全く異なり、一括りにできないと感じました。それぞれの国のユーザーの思考やベネフィットをしっかりと提供する必要があると学びました。

得意領域は「Product Strategy」と「Influencing People」

出典：https://www.ravi-mehta.com/product-manager-skills/

── 続いて、稲葉さんに事前にお答えいただいた12PMコンピテンシーに基づいて、これまでにどのようなスキル開発を行ってきたのかお伺いしたいと思います。自己評価に基づきますとProduct StrategyとInfluencing Peopleが特に強みと評価されていますが、この中でも特に強みと感じているスキルやコンピテンシーはありますか？

稲葉：やはりProduct Strategyのビジョン・ロードマップの領域ですね。プロダクトマネジメント室の室長として、会社やプロダクトの中期的なビジョンを描き、それを実現するための戦略を立てることが重要です。これによって、共に働く仲間を鼓舞し、ワクワクさせることができると考えています。

プロダクト群のビジョンやロードマップは、弊社代表の山田が描く会社としての方向性と、プロダクトをその方向にアジャストするために配下メンバーとのすり合わせを通じて構築しています。このプロセスは非常に責任重大ですが、未来を作り上げていく面白さも感じています。プレッシャーはありますが、それ以上にワクワクしながら取り組んでいます。

── このようなスキルはどのように開発してきたのでしょうか？

稲葉：Product Strategyのスキルは、リクルート時代からの経験が大きいです。戦略設計や三カ年計画の策定、プロダクトの成長戦略など、様々なプロジェクトで培いました。具体的には、ユーザーリサーチや市場分析を通じて得たデータを基に、長期的なビジョンを描くことを重視してきました。

Influencing Peopleのスキルは、コミュニケーションとリーダーシップの経験から得たものです。プロダクトマネージャーとして、チーム内外のステークホルダーと効果的にコミュニケーションを取り、共通の目標に向かって協力する能力を磨いてきました。リクルートや現在のファインディでの経験を通じて、多様なチームをリードし、動機付ける方法を学びました。

マイルールは「迷ったら攻める」

── プロダクトマネージャーとしての行動指針や大切にしているマイルールはありますか？

稲葉：「迷ったら攻める」という行動指針を持っています。プロダクトに限らず、人生全般においてもこれを重視しています。特に成熟フェーズのプロダクト開発においては、小さな改善ではなく、時には大胆な変更や新しい施策を試みることが必要です。迷った時には、学びが深くなるような選択を意識しています。また、人生においても、コンフォートゾーンにとどまらず、新しい環境や挑戦に身を置くことを大切にしています。

── ここ数年で「攻めたな」と思う出来事はありますか？

稲葉：この会社にジョインしたことも一つの例です。年収を約2/3に減らしながら、当時時価総額日本5位の企業から、50人規模のスタートアップに転職しました。また、最近ではインド市場にプロダクトを展開する挑戦も攻めたなと思います。入社時から2年で海外市場にトライできるようなプロダクトを目指していましたが、実際にその目標を達成しています。

良いチームづくりのために「ケイパビリティを定義」

── いいチームを作るために工夫されていることはありますか？

稲葉：メンバーのプロダクトマネージャーとしてのケイパビリティを定義し、なりたいプロダクトマネージャー像から逆算したミッションのアサインを重視しています。良いチームは、長く働き活躍しているメンバーが多い状況だと思います。そのため、メンバーが成長し続け、ビジョンやWILLに近づけるようにサポートしています。

具体的には、六つのカテゴリ（仮説設計・検証遂行、プロジェクトマネジメント、UI/UXデザイン、データ分析、マーケティング、エンジニアリング）に基づいてケイパビリティをレベルデザインし、メンバーに適切なミッションをアサインしています。

── ケイパビリティの六つのカテゴリについて詳しく教えていただけますか？

稲葉：以下のように整理しています。

仮説設計・検証遂行（企画力）
プロジェクトマネジメント（QCDを守り、広範なステークホルダーと連携）
UI/UXデザイン
データ分析・データマネジメント
マーケティング
エンジニアリング

これらのカテゴリに基づいて、メンバーのケイパビリティを評価し、必要なスキルを伸ばすためのミッションをアサインしています。

良い企画を生み出すために「ジョブ理論に基づくアプローチの実践」

── 質の高い企画や課題に対して筋のいい打ち手を生み出すために、意識して取り組まれていることはありますか？

稲葉：組織全体で、ジョブ理論に基づいてジョブマップを作成し、顧客のジョブから逆算した仮説設計を統一して行っています。

ジョブ理論では、ある状況でターゲットとなるユーザーが成し遂げようとする進歩（ジョブ）を特定し、それに基づいて機能的ジョブ、感情的ジョブ、社会的ジョブの三つの観点からユーザーを理解します。これにより、ユーザーの成し遂げたいことを多角的に捉え、提供すべき価値を整理します。

特に経験の浅いプロダクトマネージャーにとっては、ジョブ理論に基づくアプローチが非常に効果的です。ユーザーのニーズや課題を主観ではなく、客観的・多面的に捉えるための方法として活用しています。

稲葉さんからのおすすめの本

── プロダクトマネージャーにおすすめの本がありましたらご紹介お願いします！

稲葉：私からのおすすめの本は次の3冊です。

エフェクチュエーション

この本では、高い不確実性の中で予測ベースではなく、コントロールできる範囲を広げるための思考フレームワークを紹介しています。プロダクトマネージャーという職種は不確実性の高い環境に置かれがちだと思いますので、この本に書かれていることは非常に有益だと感じます。

完全教祖マニュアル

この本は宗教という現象を科学的に分析し、教祖になるための方法を解説しています。一見、宗教と組織作りがどう関係するのかと思われるかもしれませんが、スタートアップのリーダーシップやビジョンの描き方はある種宗教の成り立ちに似ていると捉えることができ、プロダクトをリードするものとして興味深い洞察が得られます。

戦略PR 世の中を動かす新しい六つの法則

良いプロダクトを作っても、ユーザーに届かなければ意味がありません。この本では、PRの力で人々の行動を変えるアプローチを紹介しています。プロダクトマネージャーにとっても重要な視点です。