イオングループのDX推進を担うCTOから学ぶ！組織にプロダクトマネジメントを浸透させるヒント

今回は、イオン株式会社とイオンスマートテクノロジー株式会社でCTO（Chief Technology Officer）を務める山﨑賢さん（@yamaken_66）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

山﨑さんは、エンジニアとしてキャリアをスタートし、これまでヤフーやリクルートなどでエンジニアや開発組織のマネージャーのキャリアを積み、その後スタートアップ2社のCTOを務め、現在はイオングループ各社のDX推進を担うCTOとして活動している。

大企業におけるDX推進の課題として、新しいカルチャーの醸成や開発体制の再編がよく取り上げられるが、これは山﨑さんにとっても例外ではない。プロダクトマネジメントに対する認知が十分なされていないNon-ITの事業体で、山﨑さんが取り組んでいることや工夫していること、そして変化に臆することなくとにかく実行するという山﨑さんのスタンスから、不確実性の高い社会に挑む組織作りのヒントが得られるに違いない。

この記事は100人100色のプロダクトマネージャーのリアルを知るためのインタビュー記事「PdM Voice」の連載第49回目の記事である。

イオングループ各事業会社のDX推進を担うCTO

── まずはご自身のこれまでの経歴や現在の仕事について教えてください。

山﨑：これまではサーバーサイドのエンジニアとしてキャリアを積み重ねてきて、ヤフーやリクルートといったいわゆるメガベンチャーを経験してきました。そして次第に、エンジニア組織にいる皆がもっと働きやすくなる環境を作ることにチャレンジしたいと思うようになり、ベンチャー2社でCTOの経験を積み、2023年4月に現職に至ったという感じです。

現在の役割としてはイオン株式会社とイオンスマートテクノロジー株式会社という2つの会社でCTOを務めています。端的にいうと、イオングループのDX推進を担うというのが具体的な業務内容となります。

イオングループは全体的にいろんな会社が合併して今に至っている状況なので、各社が個別最適された形で様々なDXツールやシステムを扱っています。個別最適なのは決して全て悪いわけではありませんが、グループ全体でコラボレーションできていない状況なので、いかにして横断的にみんなでコラボレーションして使えるようにするかが課題となっています。そこで、IDやデータ、ひいてはアプリの統合といった取り組みを、グループ各社と連携しながら推進することが現在のミッションとなっています。

── 各社と連携しながらIDやデータ、そしてシステムの統合などを推進されているとのことですが、関係する会社はどのくらいあって、どのような優先順位で進めているのでしょうか？

関係する会社は国内外合わせて300社ほどあり、全部一斉に統合をすることはできないので、ダイエー、イオンモール、マックスバリューなどといった規模の大きい総合スーパーマーケットから先行実施しています。そして、取り組みにおいて最優先事項としては、統合する価値を各事業会社に理解してもらうことが喫緊の課題だと感じています。

これまで売上や来店客数の分析は各事業会社が個社でデータ分析を行ってきていたのですが、IDとデータを統合することで他の会社のデータが見れるようになった時にどんな世界が開かれるようになるのか、例えばダイエーのように莫大な顧客を持っている所のデータが扱えると各社にどんなインパクトがあるのか、といった、統合することにより生まれるバリューやメリットをちゃんと理解していただくようなコミュニケーション設計が結構大事だなと思っています。この大きな取り組みを個社ごとの考え方で捉えるのではなく、イオングループ全体という視座で各社が考えられるようになるというのが重要ではないかと考えております。

各事業会社のITにおける困りごとの交通整理がCTOのミッションとして求められる

── CTOとしてのミッションは何でしょうか？

山﨑：イオンスマートテクノロジーのCTOとしてのミッションは上述した通り、各社と連携してDXを推進することです。そして、イオン株式会社のCTOとしてはもっと抽象的かつ流動的なものですが、各事業会社のITに関する困り事をしっかり交通整理することだと捉えています。そのため、DXの推進という攻めのITだけでなく、例えば障害発生時のヘルプといった守りのIT面でも活動をしています。

── 具体的な事例を教えていただけないでしょうか？

山﨑：アジア各国の基幹システムリプレイスというプロジェクトが挙げられます。このプロジェクトではCTOとして、システムの選定や評価、そして運用体制の構築といった局面でフォローアップを行っています。また、新しいアプリの開発においては、開発ベンダーとの協業体制を検討したり、ソースコードの管理や資産運用の方法を定め、プロジェクトを推進しています。

アプリには様々な種類がありますが、特にヘルス＆ウェルネス系のものが今最も大きなテーマとなっています。

── 各社で新たに立ち上がってくるアプリの全ての開発や運用体制に関与しているのでしょうか？

山﨑：いいえ、個社はそれぞれが裁量権を持っているため、イオン株式会社の承認を要する規模の大きなものがCTOが管掌する領域になっている現状です。そのため、個社でどのようなものが動いているのか全ての情報が上がってこないため、それをどう検知するのかが課題となっています。

プロダクトマネジメント的思考を組織全体に定着させることが課題

── 様々なプロダクトや組織を管掌している中でも、現在最も課題と捉えていることは何でしょうか？

山﨑：僕は長年IT業界にいて、特にウェブ系の企業に身を置いてきたこともあって、その文化が染み付いていたのですが、イオンのような小売業界では、全く異なる考え方であることに直面しました。たとえば、新しいECサイトを立ち上げる際、機能の追加ばかりが優先されがちですが、僕はウェブ系やプロダクトマネジメントに身を置いてきた観点から、顧客からのフィードバックを得る仕組みを優先するべきだと考えています。この文化の違いをマージする際の大きな課題です。

その要因の一つとして、ウェブの世界では一般的なプロダクトオーナーやプロダクトマネージャーのスキルセットが社内で十分に認知されていないということが挙げられます。DX推進の中で多くのプロジェクトが立ち上がっていますが、それをリードしているのは主に店舗でキャリアを積んできた人たちです。彼らは、業務知識が豊富なので、現場とのコミュニケーションや店舗運営への装着には長けていますが、プロダクトの改善や戦略立案といった領域についてはまだまだ伸びしろがあるなと感じています。

── こうした課題に対して取り組まれている事例があれば教えてください。

山﨑：今年4月から、プロダクトオーナー制を導入しました。ウェブプロダクトマネジメントの高度なスキルを持つ人材を外部から採用することは難しいため、まずは社内でこの役割を理解し、受け入れてもらうための体制を整えています。具体的には、責任範囲の再定義や、プロダクトの決定権をプロダクトオーナーに移し、数値目標も設定する、といった組織改革を進めています。

また、新しいプロダクトやプロジェクトに取り組む際、機能の話ではなくビジョンファーストで話をしてほしいといったことや、目先のプロジェクトではなく5カ年計画に基づいた世界観を共に作り上げることに対する責任を負ってほしい、といった意識改革も重要だと捉えています。

イオンという会社はこれまで様々な小売企業を吸収したり、ドラッグストアやコンビニといった様々な業態に進出したりと、多くの変化を遂げた企業なので、働いている人たちはそれほど変化に対する恐怖心が無い人たちが多いと思っています。ただ、これまでの変化の中にDXやプロダクトといったものがなかっただけにすぎないです。だからDXをやるという変化を受け入れる寛容さはあると感じています。

内製化の取り組みを推進することでプロダクトマネジメントに関与

── プロダクトマネジメントにはどのように関与しているのでしょうか？

山﨑：CTOという職責上、責任範囲の中心はエンジニアリング寄りであり、先述したプロダクトオーナーを管掌しているのはCOOが担っています。ただ、僕もCTOとしてプロダクトオーナーの役割定義に関する議論を行ったりしています。様々な議論がある中でも、内製化比率を高めることが、僕の最も実現したいことのひとつであり、それを推進している状況です。内製化を進めることで、社内でオーナーシップを持ってプロダクトグロースに対する意識を高め、それを通じてプロダクトオーナーの意識醸成に繋げる狙いがあります。

── 現在もエンジニアは外部ベンダーに委託するケースが多いのでしょうか？

山﨑：以前はSIerへ一括請負で発注するケースが多かったのですが、それを減らす取り組みは行なっています。しかし、やはりエンジニアを社内で採用するというのには課題が多いため、現在は外部ベンダーを請負ではなく準委任や派遣のような形態でアサインしつつ、社内のメンバーと混成するチーム体制にシフトするように変えています。

プロダクトオーナー／プロダクトマネージャーは「製品を愛せよ」

── CTOとして、プロダクトオーナーの方に期待することは何でしょうか？

山﨑：「製品を愛してほしい」というのに尽きると思います。プロダクトを家に例えてお話しすると、機能ばかりにこだわって増築を繰り返すと、まるでハウルの動く城のような無計画に拡張された建物のようになりかねませんよね。プロダクトオーナーやプロダクトマネージャーは、プロダクトが合理的で整合性の取れた状態で顧客に届けるという使命を守っていかなければならないと僕は考えているので、世の中に対してこのプロダクトがどのような価値提供をするものなのかをちゃんと考え続けられる人であってほしいと思っています。

そして、僕もエンジニア出身なので分かるのですが、エンジニアはそういうマネージャーのもとで働きたいんです。機能について議論するのはエンジニアでも誰でもできることなのですが、ビジョナリーな話ができるというのはプロダクトマネージャーの持ち味なので、それを力強く伝えられる人にエンジニアは「この人についていきたい」と思うのです。こうした文化や意識が早く根付いたら良いなと感じます。

大企業の開発組織総責任者を務めた後に40代からスタートアップのCTOに挑戦

── これまでのキャリアについてもう少し詳しく教えてください。

山﨑：

1社目（新卒入社）：大手独立系SIer

従業員数万人規模の大手独立系SIerに新卒入社しました。そこでは、大手メーカーに常駐して、当時主流だったガラケー向けのインターネット通信プロトコルの開発など、比較的難易度の高いプロジェクトにエンジニアとして携わっていました。

エンジニアとしてのやりがいは得られていたものの、ずっと客先常駐をしていると自社に対する帰属意識が希薄になってしまいがちで、次第に自社サービスに携わりたいという思いが募り、次のキャリアに進む決心をしました。

2〜3社目：ヤフー株式会社→某大手小売企業

自社サービスに挑戦したいと決意し、まだそれ程規模も大きくなっていないヤフーに転職しました。ここでは、当時国内ECサイトNo.1と言われていたYahoo!オークションの開発に携わりました。

Yahoo!オークションの開発には6〜7年程携わったのですが、当時ヤフーで僕が尊敬していた先輩が転職した企業で開発組織を立ち上げていて、「ちょっと手伝ってほしい」とお誘いを受けて、2年程所属していました。そこは、とある大手の小売業の会社だったのですが、そこで僕は基幹システムやPOSの内製化をするプロジェクトに従事していました。

それがひと段落ついた時、さあどうしようと自分の今後について考えるようになりました。振り返ると、これまで僕はずっとエンジニアとして画面とにらめっこする日々だったのですが、今後自分の未来を考えた時、もっとビジネスサイドに近づきたいという気持ちが芽生えました。そして、そのようなことができる会社ってどこなのかと考えた時、真っ先にリクルートという会社が思い浮かび、ご縁あってリクルートに転職しました。

4社目：株式会社リクルート

リクルートでは開発PMとして、自分がコードを書くというこれまでのキャリアと異なり、エンジニア組織のマネジメントがミッションとなりました。

最終的には、旅行や飲食・美容領域の開発組織の総責任者を務めたのですが、一方で、今いる自分のポジションがだんだんと気持ち良いものに感じてしまうので、現状に甘んじてしまいそうという危機感を覚えるようになりました。そこで、一旦今就いているポジションを離れ、どうせやるなら0→1フェーズの企業のCTOとして泥臭いチャレンジに挑む方が自分の腕を磨き直せると思ったので転職を決意しました。また、その頃すでに40代に突入していたので、やるなら今しかない、という思いも強かったです。

5〜6社目：スタートアップ企業のCTO（アソビュー株式会社→株式会社トラストバンク）

転職するにあたっては、CTOというポジションにはこだわったものの、自ら経営だけでなくコーディングもしなければならないような組織で、給料も大幅に下がっても良い、という気概を持っていました。

そして、1社目はアソビュー、2社目はトラストバンクでCTOを務め、いずれの会社でもCTO自らコードを書いたりレビューをするという経験をし、0→1の大変さというものを身を持って知ることができました。やはり、リクルートのような大企業はお金と資源が潤沢にあるため、強者のビジネス戦略を仕掛けているのですが、0→1のようなベンチャー企業にはお金と資源がない中でどう戦うかを考える泥臭さは、僕にとって大きな学びになりました。

こうしたスタートアップでのCTOを４年程経験したのですが、すでに年齢も40代後半になっているということもあり、もう一度大きな組織で再チャレンジしたいなと思うようになりました。その時たまたまイオンから声が掛かり、話を聞きにいったらウマがあったので、イオンに入社を決め、今に至っているという感じです。

自分には理解できない事象や他者の感情を受け入れることの大切さ

── ありがとうございます。大小様々な組織でエンジニア、PM、CTOとキャリアを積んできた山﨑さんですが、意識的にスキル開発を行った取り組みがあれば教えていただけますでしょうか？

山﨑：僕の特性として「論理的思考性が高い」ことが挙げられ、これまでどんなテストを受けても弁別性（べんべつせい：白か黒かをはっきりと分けて合理的に判断する能力）が最も高いと診断される程でした。ですから、やはり白か黒かを切り分けて考えを構造化して最終的に自分の解を導き出すことに長けている、というのが僕のコアスキルになっていると思います。だからこそ、好き嫌いに左右されずに、どんな環境に行っても、どんなチャレンジに挑んでも、恐怖心を持つことはほとんどありません。また、エンジニアなので、何かを作ったり、どこかで障害が発生した際に、ちゃんと因果関係を紐解いた上で解を出すことが求められるので、そうしたシーンでこのコアスキルが役に立っているのだと実感しています。

一方で、プロダクトオーナーやプロダクトマネージャーには、顧客が盛り上がったり熱狂することは何なのかに気づく情緒性も求められます。そこが僕にとっての課題だと気づき、論理的思考では紐解けないけど顧客が有する言葉にできないエモーショナルな要素も大事であるということは、キャリアを積み重ねていく過程で気づきました。

これは人間関係についても同様で、例えば自分とは意見が合わない人と衝突して関係がこじれるようなことに直面した際、過去の自分は「なぜあの人は攻撃的な態度を示すのだろう？」と一方向で思っていて、その謎が消化できずに「もういいや」と投げ出していたことが多かったように思います。ですが、40歳前後の頃になって、「自分には理解できないことだけど、相手も何かで苦しんでもがいているんだろうな」ということを受け入れる意識が芽生えました。従って、色んな壁にぶつかってきた結果として、自分には理解できない事象や他者の感情を受け入れることの大切さを学ぶことができました。

マイルールは、悩んだら実行する

── 大切にしているマイルールを教えてください。

山﨑：「悩んだら実行する」です。現在、数多く外部発信している内容については、できるかどうかわからないけど自分がやると決めたから実行しているものもいくつかあります。その中でも、例えば先述した内製化推進もまだ道半ばなので十分にできていないものもあります。ですが、そこをぶれさせずに行動しているというのが自分のスタンスかなと思います。

── そのように行動していこうと思ったきっかけはありますか？

山﨑：今まで色々環境を変えて働いてきた中で学んだのだと思います。環境が変わると、合わない人と仕事したり、苦手な仕事をしなければいけないといった苦労に直面するかと思います。実を言うと僕は元々人前に立つのがあまり好きではなかったんです。ですが、それを克服した先には新しい発見に気づくことができます。

これまでを振り返ってみると、自分が苦労したなと思ったことが成長のターニングポイントになっていたのだと実感しています。どうやったら達成できるかわからないような3つくらい先のテーマを設定してあえて自分のミッションに課していくことで、目標達成のためにより工夫して取り組めると思うし、楽しいと感じられます。

いいチームを作るために、自社に共感できる仲間を集めつつ、既存の社員が感じている思いに向き合う

── いいチームを作るために工夫されていることはありますか？

山﨑：実はこのテーマが僕にとっての一番の課題だと思っています。まずはCTOとして会社の環境を整えて、外部に発信して、自分たちの会社に共感できる仲間を集めることを第一の目標にしているのですが、一方で、元々ここで働いている人たちがこの変化にものすごくストレスを感じているというのを認識しています。そこに向き合っていくのが今の僕の課題だと捉えています。

良い戦略や企画を生み出すにはとにかく顧客や現場を知ること

── 質の高い戦略、企画、課題に対して筋のいい打ち手を生み出すために、工夫して取り組まれていることはありますか？

山﨑：課題やプロダクトのあり方を決めるのは、結局のところ社内ではなく顧客なのだと思います。ですから、社内で機能や設計について議論するのに熱中するくらいなら、まずは顧客の声を聞いたり現場の声を聞こうよ、と思います。開発組織という文脈でいうと、エンジニアは放っておくと言われたものを作るだけの仕事になってしまいますよね。この「言われたもの」というのは大抵の場合顧客が望んでいるものから何層もフィルタが掛かっているわけですから、エンジニアにとって、それは本当に顧客が望んでいるものなのかを問うのが難しいのではないでしょうか。したがって、組織が階層構造になるのではなく、ワンチームとなって課題に対して面で密着できるような環境を整えたいなと思っています。

そのような考え方に至った原体験として、リクルートでホットペッパーグルメの開発組織をマネジメントしていた時のことが挙げられます。その頃、大手の広告主の意見になびいてしまっているという課題があり、開発エンジニアのモチベーション低下が懸念されていました。そこで、顧客の課題により密着した活動の一環として、社員全員をその飲食チェーンのアルバイトを経験させることにしました。そうすることで、現場ではどのようにオーダーを取り、お客様とコミュニケーションをしているのかが分かり、それによって顧客業務に対する理解や納得に繋がったのです。

実はイオンに入社直後に店頭でネットスーパーのピッキングをしたこともありました。自分が率先してやることも大事なのですが、そういう現場に課題の種が眠っていると思いますし、仮にその時課題に気づけなかったとしても、その時現場に関わった経験があるのとないのとでは業務に対する解像度の差が違ってくるので、やはり現場を見るということは大切にしています。

山﨑さんからのおすすめの本

── プロダクトマネージャーにおすすめの本がありましたらご紹介お願いします！

山﨑：実は特にこれと言ってお勧めできるものが無いんです・・・。

ただ一つ言えることとしては、色んな人の話を聞いたり事例を学んだりすることは大切だと思っているので僕も頻繁に行ってはいるのですが、絶対に模倣はしないです。なぜなら、自分は自分であって、他人とは違うのだから、自分が働いてる環境にそれをそのまま適用できるなんてほとんど無いのではないでしょうか。

学びから得る材料というのはスパイスであって、そこから生み出す料理というのは自分が調理しなければならないと思っています。本には著者が経験した特殊な環境で生まれた成功までのストーリが書かれているのが多く、「この本がお勧めですよ」とか「この本に書いてある通りやれば良いよ」と謳って成功できるものはさほど存在しないと思っているので、おすすめの本について尋ねられても回答に困ってしまうのです。