「マーケティング」の検索結果

2024-04-30

ディスカバリープロセスはどのように行なっていますか？特に重視していることは何ですか？

Q.ディスカバリープロセスはどのように行なっていますか？特に重視していることは何ですか？

回答者（6名）

アンドエル株式会社
取締役COO

野口大貴

現在はシードラウンドでプロダクトを立ち上げ、ニーズがあるかどうか検証しているフェイズ。

ユーザーが本当に買ってくれるかをできるだけリアリティ持って速く把握できるような検証プロセスを意識しています。

そのためにはユーザーインタビューでインサイトを掴みにいくこともあれば、プロトタイプをテストすることもありますし、場合によってはすっ飛ばして実際に売って検証することもあります。

STORES株式会社
シニアプロダクトマネージャー

浅田純史

コアターゲットを明確にしたうえで、そのターゲットに5人（社）ほどヒアリングを行う。

そのターゲットの課題、課題を解決するソリューション、それを解決することで得るターゲットの価値が正しいかどうかを検証していきます。

特に価値については、お金を払っても得たい価値なのか、その価値を代替手段で行うときにかかるコストを把握することでお金を出しても解決したい問題なのかやプライシングに役立てることができます。

エムスリー株式会社
プロダクトマネージャー

岩田彬広

これだけで本が一冊書けるような内容なので、網羅的にというよりは私が今意識していることを列挙します。
顧客はどのお財布や予算でこの商品を購入するのか？を考える：基本的に新しい予算を捻り出すことは難しく、今買っている何かを代替するものとして売り込むことがマーケティングとしては鉄則。かつその予算の天井（ほぼTAMと同義）を考えながら商品そのものを必要に応じて再定義していく
イノベーター理論に則る：新しい商品を買いたいという人は、せいぜい2,3割くらいしかいない。逆に10割の人が買いたい商品はそもそも新しくなかったり商品のイメージが正しく伝わっていない可能性が高い。この2,3割に会うためには最低でも5回、多くの場合は10回程度は顧客に会ってプレゼンする必要があるし、最初の数回はおそらく全く刺さらない。営業さんのように折れない心が必要。こちらは弊社テックブログもぜひご参照ください

ビジネスオーガナイザー

渡邉侑

一般的なプロセスとしては、N1インタビューをやったり、SQLを書いて分析したりします。重視していることは「事前準備を厳かにしないこと」です。ディスカバリープロセスの本質は「不確定要素を取り除くこと」にあるので、当該過程で何に白黒つけたいのか、を明確にしておくことは有効だと考えます。（＝イシューの定義）

株式会社エンペイ

プロダクトマネージャー
根津宏和

課題を検討し、その課題に対するソリューションの仮説を立て機能イメージを作成し、ヒアリングとともにその仮説を検証するプロセスを取っております。顧客が課題に気づいていないケースもあるので、より具体的に課題と解決策のイメージを共有することを大切にしています。

株式会社Granty
代表取締役CEO

松原泰之

ミッション・ビジョンからの逆算と、手中の鳥の原則（自分が何を持っているかを知り、自分の持っているものから始めようという考え方）の両側から、顧客・問題・ソリューションの仮説を考え、小さく実験するようにしています。仮説検証を進める上では、状況に応じて柔軟に変化し、朝令暮改も厭わないです。

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2024-04-08

Amazonアメリカ本社のシニアPMから学ぶ！世界トップクラスのエンジニアたちから信頼獲得するヒント

今回は、Amazon (New York office)でプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める横野薫さん（@kaoruyokono）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

横野さんは、三菱商事に入り基幹システム部門でキャリアをスタートし、ハーバード・ビジネス・スクールでMBAを取得した後に、現在Amazon (New York office)でシニアプロダクトマネージャーを務めている。

定量化を強く求められるAmazonカルチャーの中で、Customer Obsession（カスタマーオブセッション、顧客第一の姿勢）を大切にしながら、レコメンドエンジンの継続的な成功の定量化に挑む彼は、プロダクトマネージャーとしてAmazonに入社し、いかに世界トップクラスのエンジニアたちから信頼獲得をしてきたのだろうか？
戦略理解能力を強みに、自己啓発を行いキャリアを切り拓いてきたストーリーも、GAFAMなど米テック企業で働くことを目指す方にとって参考になること間違いなし！

2024-04-02

プロダクトビジョンは誰とどのようなプロセスで決めていますか？

回答

株式会社ROBOT PAYMENT

プロダクトマネージャー

じゅん

営業、マーケティング、サポートなどの各部署のマネージャーとワークショップを行い決定をしています。具体的には、ビジョンの定義・他社事例を参考にしながら、プロダクトビジョンボードを利用して決めています。

株式会社ヤマップ
プロダクトマネージャー

土岐拓未

中長期のプロダクトビジョンは常に「ベータ版」としてアップデートし続けています。基本はプロダクト・マネージャーが提案・メンテナンスをしているのですが、経営層・事業責任者・分析チーム・開発チームなどさまざまなステークスホルダーと会話しながら作っており、決まったプロセスは無いというのが現状です。特に難しいのは「何をやるか」よりも「何をやらないか」を決めることであり、それを明言せずにニーズだけを盛り込んだ「最小公倍数」的なビジョンにならないように、シャープにするように気を付けています。ただ正直なところ、プロダクトビジョン作りはとても困難で悩みながら進めています。

株式会社Granty
代表取締役CEO

松原泰之

これまで個人で運営してきたGranty PMの経緯を踏まえ、社会や企業、個人の変化や課題を捉えながら、会社のミッション「叶う世界をつくる」の実現に繋がるようにプロダクトビジョン「プロダクトチームの熱狂で溢れさせる」を作成しました。

間創業間もない2人の企業なので、PMの役割も担っている私が原案を作成し、共同創業者と協議して決定しました。まだPSFにも至っていない状態で、解こうとするProblemもSolutionもピボットする可能性もあるとしても、プロダクトビジョンを掲げるすることは大事だと思います。

なお、前職で担当していたtoCの転職アプリでは、3C（Customer、Competitor、Company）やSWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）、STP（Segmentation、Targeting、Positioning）などのフレームワークを参考に定量・定性分析を行い、クリティカルユーザージャーニーによるUX課題の可視化などを活用して、プロダクトチームで目線合わせをしながらプロダクトビジョンを策定しました。

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2024-03-04

LayerXのプロダクトチーム

プロダクトチーム広報ページの掲載について

LayerXのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日：2024/3/4 時点の内容となります。

最新状態にご興味のある方は、ページ内の有料オンライン相談 or カジュアル面談から直接聞いてみてください。

Product

バクラク

プロダクト概要

BtoB取引市場にスコープを当て、請求書受取、経費精算、法人カードなど、法人支出管理(Business Spend Management、以下BSM)領域と呼ばれるSaaSを提供しています。

プロダクトビジョン

「圧倒的に使いやすいプロダクトで、ワクワクする働き方を。」

解くべき課題

法人支出管理(BSM)領域の「プロセスのデジタル化」

法人支出管理(BSM)とは、法人がお金を使う全方法(請求書、経費精算、稟議、決済)に対する一気通貫(One-stop)のソフトウェア群のことです。

法人支出管理(BSM)では、こういったソフトウェア群をつかうことで「saving time & saving money」することが目的です。法人支出管理(BSM)によって帳票の自動的なデータ化、会計自動化、稟議申請の簡素化などで「時間を節約」するのに加えて、コストの見える化、集合知によるコストの合理化で「お金も節約」することができるようになるのです。

法人支出管理(BSM)領域は今まで手つかずで、「プロセスのデジタル化」が遅れていました。

顧客管理システム(CRM)領域においては、salesforceの登場によりデジタル化が大きく進展し、今までアナログで管理されていた営業活動はデジタル化されました。その周辺をつなぐ業務も自動化/効率化されています。(マーケティングオートメーション、セールスオートメーション、請求/契約管理など)
また単に効率化されるだけでなく、データが一元化されることで経営の意思決定も効率化されました。これによって企業の売上を上げる活動はデジタル化され、非常に生産性が上がったはずです。

そのため、法人支出管理(BSM)において、法人支出管理にまつわるアナログ業務の効率化(請求書、経費精算、稟議、支払、税務・監査対応)を進めています。

それだけでとどまらず、法人支出に関するすべてのデータが蓄積されることで、コストサイドのデータ可視化、コストサイドからの経営の効率化・意思決定改善を助けるシステムになっていきます。

法人支出管理(BSM)のインパクト

請求書や経費精算の処理にかけられる人件費は、日本全体で年間3.3兆円(請求書1.1兆円 / 経費精算2.2兆円)にものぼると言われています。

単なる時間の節約にとどまらず、企業の購買データが集まることによる購買の合理化/自動化がさらに進むと思います。
バクラクが目指すのは、「業務効率化SaaS」ではなく、「企業にとってなくてはならないビジネスインフラ」なのです。

詳細は、CEO 福島さんのnote「LayerXのバクラクが挑む1200兆円の大きな山『法人支出管理(BSM)』について」をご覧ください。

バクラク3.0に向けた現在地

バクラク3.0に向けた現在地としては、1.5くらいの位置にいると考えています。

新規プロダクトの継続的なリリースなどによって導入社数は拡大しており、バクラク1.0の状態は実現できています。
現在は、業務効率化というよりも、いかに業務自体を無くせるかということに取り組んでいます。
法人カードの事業を立ち上げるなど、既にバクラク2.0で構想しているFintech領域の業務効率化に加えてお金の流れをなめらかにすることにも一部取り組み始められており、顧客からの良い反応と法人カードによる業務プロセス変化の影響（法人カードで決済することにより管理部門へデータが先に飛んでくるようになり、データ起点で業務を進められるようになる）に手応えを感じられています。
しかし、「すべての経済活動を、デジタル化する。」のコーポレートミッションに基づくと、請求書がメインであることから日本の商習慣を変えるとこまではいたってないという現状です。
バクラク3.0の状態である、購買データの利活用から意思決定の自動化は、まだまだこれからです。

前述のCEO 福島さんのnote公開の2022年5月頃から現時点で1年半ほど経過しており、新プロダクトがリリースされたり、シリーズ累計導入社数も当時1,500社から10,000社（サービスページより）に拡大しており、爆速成長している状況である。また、2023年11月のプレスリリースで、「シリーズA累計で約102億円を調達完了。海外機関投資家のKeyrock Capital Managementから20億円の資金調達を実施」を発表した。

ロードマップ

プロダクトの成功は3要素をバランスよく成立させること

1. プロダクトビジョン‧ミッションの達成
2. ユーザーへ継続的な価値提供をすること
3. 事業としての継続性があること

短期と中長期の視点を織り交ぜて要望を整理する

まず初めにお客様からの要望は「宝」だと考えています。
一方で、要望数だけを追いかけてしまうと、短期的で凡庸な意思決定を招いてしまいます。そのため、短期と中⻑期の視点を織り交ぜることが大事です。

短期と中長期を両立するために、次のような考え方で要望を整理しています。

・要望をまとめる際、RICEフレームワークにプロダクトバリューの計算因子を入れて、プロダクトビジョン‧ミッションの実現のための中⻑期要素を入れる
【参考】優先度の計算式：要望社数×Impact÷工数　※Impactにプロダクトバリューの計算因子を入れる

・要望社数だけでなく、事業計画に記載されている社数を、頼れるビジネス組織が達成してくれる前提で、ユーザーへの価値提供を継続するための先んじた開発要素を入れ込む

プロダクトビジョン‧ミッション>プロダクトバリュー>プロダクトロードマップの階層構造で考える

プロダクトビジョン‧ミッション
バクラクでは、シリーズで統合した「圧倒的に使いやすいプロダクトで、ワクワクする働き方を。」を原則掲げています。
意思決定のサイロ化を招きやすいため、個別プロダクトのミッション・ビジョンは非推奨としています。
なお、プロダクトビジョン‧ミッションは、抽象度：高、期間の目安：数年と位置付けています。

プロダクトバリュー

プロダクトバリューは、プロダクトがユーザーや顧客に提供する価値や利益を指します。
各プロダクトで作成します。（下記はイメージ）

なお、プロダクトバリューは、抽象度：中、期間の目安：1年と位置付けています。

プロダクトロードマップ
プロダクトロードマップは、プロダクト開発の計画と方向性を視覚的に示すドキュメントまたはツールとなります。
各プロダクトで作成します。
プロダクトロードマップは、抽象度：低、期間の目安：3ヶ月と位置付けています。

プロダクトに携わる魅力

コンパウンド戦略

コンパウンド戦略を掲げているため、複数プロダクトを独立させるのではなく、連携させる前提でプロダクトを設計する必要があります。

コンパウンドスタートアップとは
・創業時から単一プロダクトではなく、複数プロダクトを意図的に提供
・部署でサービスを区切るのではなく、データを中心にサービスを統合する
・プロダクト間の連携の良さそのものがプロダクトである
・複数のプロダクトを管理、ローンチするケイパビリティを持つ
コンパウンドに関しての補足：https://comemo.nikkei.com/n/n7332c93f50c7

こちらがLayerXがユニークな点であり、かつ面白く難しい、かつやりがいを感じる部分だと思います。

データの連携がとても重要になるのですが、プロダクトの数が増えれば増えるほどデータ連携のパスが増えて組み合わせが爆発し、複数のプロダクトの仕様をキャッチアップしながら体験をより良く作ることは非常に仕様検討の難易度が高いです。
新規参画時のキャッチアップもとても大変だと思います。プロダクトAを担当するとしても、プロダクトB・Cもある程度把握が必要です。

しかし、とても大変だからこそ、価値があるプロダクト（業務効率化を超えて業務のステップ自体を無くすことなど）ができるのだと思いますし、コンパウンドスタートアップの面白さであり、やりがいだと思います。

「使われないものを作らない」という価値観が浸透

プロダクトの仕様検討においては、「使われないものを作らない」という価値観が浸透しており、非常に厳しいフィードバックが多い点もカルチャーで、やりがいがあると思います。
参考資料：https://speakerdeck.com/layerx/how-fast-is-the-development-speed

BtoBプロダクトはプロダクトのデータだけでは地続きでお客様の体験を理解できないので、ヒアリングが大事で、業務を聞くことが多いです。
ヒアリングを行う際には、「将来のお客様の状態を想像できているのか？」の視点を重視しています。例えば、スタートアップのお客様において、現在の小規模な組織においては一見正しいアプローチに思えたとしても、成長して規模が大きくなった際に、バクラクの使い勝手が悪くなってしまってはいけません。
自分が作りたい機能ではなく、いかにお客様企業を長年に渡ってサポートできるような愛されるツールになるかについて、考え抜かなきゃいけないと思っています。

また、「体験をこだわりぬいて作る」ことを意識しており、やりたいと思った時にちょうどいい機能が自動で使われる状態を理想としています。
基本的に、働く人は働く環境やツールを選べないことが多く、不便だったとしてもそれを利用して1日8時間働かなければいけないことが不都合だと感じていますが、バクラクを選んでいただくことでその不都合を感じる人がいなくなる世界観を作りたいと思っています。
そのために、ドメインにディープダイブして、要望の背景や意図を探るようにして、言われた通りに作らないようにしています。

さらに、「大きめの新機能は不確実性が高いので、作らない罠にはまらないように注意。トライする不確実性を下げるのが大事。」という考え方もしており、まずは業務に関するプロブレムヒアリングから始め、その後に既存のものを切り貼りをしてライトなプロトタイプ（紙芝居）を作成して解決策の方向性やデータ構造の検討を行うような進め方を行います。データ構造が業務の方向性に直結するので、シンプルさを同居させるために、バクラクを使う上での業務フローをある程度固定化するような工夫をしています。出した機能を引っ込める意思決定は難しいので。

サービスページ

https://bakuraku.jp/

Team

チーム体制

バクラク事業部（Dev）に、プロダクトマネージャー、エンジニア、カスタマーサポート、QA、デザイナーが所属しています。

プロダクト1つに担当するPMが1名存在する体制となります。
PM組織としては、CPOの他に、部長、マネージャー、メンバーが所属しています。

また、新しいプロダクトを立ち上げたり、データ連携の仕組みを構築するなどは、組織の枠組みと別にProject化して、各部からメンバーをアサインして実行します。プロジェクトオーナーはCPO榎本が担当することが多いです。

他に、Enablingグループ（開発者の生産性を上げるための開発チーム）、DevOpsグループ（SREなどを担当するチーム）、MLグループ（AI OCRや機械学習の精度向上を行うチーム）、Dataグループ（データ基盤構築やデータ整備を担当するチーム）、Engineer Officeグループ（エンジニア採用や評価制度設計などを行うチーム）などが存在します。

企画開発プロセス

バリュー・ロードマップの策定

プロダクトバリューは1〜2年くらいを賞味期限としており、ロードマップは3ヶ月を期間の目安としているため、前のQの最後の月の半ばくらいに作成しています。なお、ロードマップの意思決定はプロダクト組織で決める運用をとっています。

施策の優先順位付け

要望の収集→backlog化、backlogの中での優先順位づけはRICEフレームワークをベースに、一部プロダクトバリューや事業優先度などのスコアリングパラメータを参入させています。

ベースにしている考え方：
https://www.amazon.com/Product-Roadmaps-Relaunched-Direction-Uncertainty/dp/149197172X

スクラム開発におけるPMの業務範囲

開発のスタイルは2週間を1スプリント単位にしたスクラム開発で、各スクラムチームに2〜5名のエンジニアが所属しており、PMがスクラムマスターを兼任しているケースが多いです。

ロードマップや新機能に紐づくEpicはnotionで管理しており、PMはユーザーストーリーの作成、要求整理、ワイヤー作成の一部を担い、デザイナーと協力しながら仕上げていきます。それをもとに、エンジニアと協力してテスト観点の整理まで行って要求整理を完了させた後に、データ構造の設計などからエンジニア作業となります。

カルチャー

ユーザーへのアウトカムを生み出すことを第一にしています。とにかく、そのためにたくさんの数のユーザーヒアリングをすることもあります。

カルチャーを表す公開資料
・開発速度が速いとは：https://speakerdeck.com/layerx/how-fast-is-the-development-speed
・「爆速開発×ユーザー体験向上」を実現するLayerX。その鍵となる「地図とコンパス」とは：https://seleck.cc/1544
・PMFを生み続ける意志力：https://speakerdeck.com/naomasabit/willpower-to-keep-creating-pmf
・プロダクトマネージメントとは愛。「二兎を追う仕様」はPdMのプロダクト愛から生まれた話：https://note.com/kazushiro/n/nfd331f7cc8c6

100回以上のユーザーヒアリングを実施

「バクラク経費精算」の開発では100回以上のヒアリングを実施するなど、お客様の真のニーズを見つけ出すことを徹底しています。
100回以上のインタビューを行った結果、プロダクトセンスが磨かれ、いいプロダクトを作ることに繋がったと感じています。

半年ごとに新規プロダクトをリリースし、PMFし続ける

リリースから3年で10000社に導入いただいた理由は、ターゲット企業セグメントでPMFしてターゲット変更してまたPMFすることを繰り返しながら拡大してきたことと、実績として約半年ごとに新規プロダクトをリリースし、新しい業務フローに対応していくことで、お客様が増えていった背景があります。

根底にあるのは、やり切るマインド

膨大な数のユーザーヒアリングや「体験をこだわりぬいて作る」、「二兎を追う仕様」など、妥協せずにやり切るマインドが根付いていると思います。
これは、体験にこだわって作った先に、お客様の喜ぶ姿があると確信しているからです。今となってはお客様に100回以上もヒアリングしておいて、微妙なものを出せないということもありますが、妥協せずにやり切った結果としてお客様にご満足いただき、100回もヒアリングさせていただける信頼関係を構築してこれたのだと自負しています。

PMキャリアラダー

試験的にキャリアラダーを作っており（※取材当時は策定中とのこと）、各階層で影響と責務の範囲や思考や影響の時間軸を定義しています。
ラダーを作っている目的は、ミドルPMを再現性高く育成するための道標としています。（シニアPM〜VPoPのレイヤーを再現性高く産むことは難しい）

イメージ	影響と責任の範囲	思考や影響の期間
CPO・経営層	責務: 管掌部署影響範囲: 社会全体	5年〜10年
シニアPM〜VPoP	責務: 担当する部署影響範囲：事業全体	3年程度
ミドルPM〜シニアPMの一部	責務範囲: プロダクト・開発チーム・プロダクトフィードバックサイクルを回すためのビジネス組織各所影響範囲: プロダクト・開発チーム	1年程度
ジュニアPM	責務範囲: 所属するプロダクト/開発チームの組織ミッションの達成影響範囲: 主として所属するプロダクト・開発チームの意思決定	3ヶ月

また、PMが大事にする価値観として「爆速開発力」「プロダクト愛」「100年続くプロダクト」を定めており、それに対して要求する水準を作っています。

爆発開発力：ユーザーに素早くアウトカムを届けること。無駄なものを作らない。裏のニーズを見極める。潜在・顕在ユーザーにまっすぐ向かうための力。
プロダクト愛：プロダクトに対する、強力なリーダーと強力なフォロワーシップを併せ持つこと。プロダクト自体の価値の方向性を規定して、やり抜く力。
100年続くプロダクト：プロダクト作りを組織化し、再現性高く誰でも生み出せるようにすること。メンテナンスや運用のことも考えてプロダクトを作っていくこと。

例えば、3：ミドルPM〜シニアPMの一部においては、「爆速開発力」として、「機能リリースによる事業インパクトとコスト（費用・運用コスト）を算出できること」や「他のバクラクプロダクトと体験差分のない設計/UX体験を実装できる」などが定義されています。

採用時に求めるPMのスキルセット

プロダクトマネージャーの求人
https://open.talentio.com/r/1/c/layerx/pages/52751

求めるスキルセット（イメージ）

公式ブログ

プロダクトとは願い

バクラクProduct Managerコンテンツリスト

Person

PR

採用情報

LayerX 採用情報サイトへ

募集中の職種（一例）

・プロダクトマネージャー

・ソフトウェアエンジニア

Company

社名

株式会社LayerX

ミッション

すべての経済活動を、デジタル化する。

⼈類の未来をより良くする。
そのために私たちは、テクノロジーの可能性を探求し、
経済活動における複雑で⼤きな課題に挑む。

仕事や暮らしの中にある摩擦が解消され、
それぞれの創造⼒が発揮されている。
そんな希望あふれる優しいデジタル社会を、
未来に残していくために。

設立

2018年8月1日

代表者

代表取締役CEO 福島良典　代表取締役CTO 松本勇気

本社所在地

〒103-0012 東京都中央区日本橋堀留町1-9-8 人形町PREX 2階

ホームページ

https://layerx.co.jp/

2024-02-25

株式会社LayerX 稲田宙人

株式会社LayerX
事業開発
稲田宙人
(@HirotoInada)

相談料金

1,250円 / 1h

相談に乗れること

ゼロイチのSaaSプロダクト立ち上げ・グロースの話をプロダクトマネジメント・事業開発の両面からお話できます！

他に提供できること

・サービス改善のためのデータ分析・施策実施のやり方
・MarTech SaaSの経営・事業戦略の考え方
・アプリビジネス・マーケティングの過去・トレンド・これから

経験職種

マーケティングコンサルタント、経営戦略、プロダクトマネージャー、PMM

インタビュー記事

https://pm-notes.com/pdm-voice-25/

note

https://note.com/hiroto_inada/

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2024-02-25

株式会社TimeTree 吉本安寿

株式会社TimeTree
C向けカレンダー共有アプリと日程調整サービス(SaaS)のPM
吉本安寿
(@YSMTYSTS)

相談料金

6,250円 / 1h

相談に乗れること

新規プロダクトの立ち上げやグロースでのPMの役割についてお話できます。またプロジェクトのチーミングについても相談に乗ることができます。

他に提供できること

・デジタルマーケティングからテレビCMまでの統合的なマーケティング
・PMスキルをどうステップアップしていくかキャリアとしての成長
・サービス改善のための施策の検討やKPIの設計及び効果検証

経験職種

ディレクター、マーケティング責任者、営業、新規事業、CS

インタビュー記事

https://pm-notes.com/pdm-voice-29/

note

https://note.com/ysmtysts

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2024-02-05

様々な事業ドメインの新規事業経験を持つZOZOのPMから学ぶ！顧客提供価値と事業価値を最大化するヒント

今回は、ZOZOでプロダクトマネージャー（以下、PM）を務める福岡明彦さん（@AkihikoFukuoka）に仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

福岡さんは、エムティーアイでの企画営業からキャリアをスタートし、クックパッドでの新規事業立ち上げやおいしい健康の創業期を経験し、現在ZOZOでファッションコーディネートアプリ「WEAR」とショップスタッフの販売サポートツール「FAANS」のPM組織の部長を担っている。

様々な事業ドメインでの新規事業経験で培ったビジネス視点とクックパッド社のユーザーファーストな文化から学んだユーザー視点を強みにWEARのプロダクトマネジメントに向き合う姿勢や、新規プロダクトFAANSを立ち上げてPM組織化を実行してきたお話は学びになるはず。

ぜひこの記事から、顧客提供価値と事業価値の最大化のヒントを学んで欲しい！

2024-01-22

デリバリーに強みを持つカオナビのPMから学ぶ！メンバーの主体性を引き出し、生産性の高いチームを作るヒント

今回は、カオナビでプロダクトマネージャーを務める大倉悠輝（@eternalshining）さんに仕事内容やキャリア、マイルールなどを伺った。

大倉さんは、日テレのIT系子会社と北海道のスタートアップを経験し、カオナビへ入社された。

大きな組織でのプロジェクトマネジメントの実践と、研修やコミュニティでの学習を通じたスクラムの実践によってデリバリーのスキルを磨いた。また、Hulu買収後のローカライズPJTの中で、Huluの元プロダクトマネージャーと出会い、プロダクトマネジメントを知ったことがターニングポイントになっている。
ぜひこの記事から、メンバーの主体性を引き出し、生産性の高いチームを作るヒントを学んでほしい！

2024-01-15

エンペイのプロダクトチーム

プロダクトチーム広報ページの掲載について

エンペイのプロダクトチーム

こちらのページの情報は、更新日：2024/2/19 時点の内容となります。

最新状態にご興味のある方は、ページ内の有料オンライン相談 or カジュアル面談から直接聞いてみてください。

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